Thursday, January 29, 2009
Wednesday, January 14, 2009
องค์การเสมือนจริง (Virtual Organization)
ความหมาย :
1. องค์การเสมือนจริง (Virtual Organization) หมายถึง องค์การซึ่งดำรงอยู่ด้วยเครือข่ายชั่วคราว หรือพันธมิตรของหน่วยงานที่เป็นอิสระและดำเนินการร่วมผลประโยชน์ของหน่วยงานโดยเฉพาะ
อ้างอิง: http://kc.hri.tu.ac.th/index.php?title=%E0%B8%AD%E0%B8%87%E0%B8%84%E0%B9%8C%E0%B8%81%E0%B8%B2%E0%B8%A3%E0%B9%80%E0%B8%AA%E0%B8%A1%E0%B8%B7%E0%B8%AD%E0%B8%99%E0%B8%88%E0%B8%A3%E0%B8%B4%E0%B8%87
2. องค์การเสมือนจริงความหมายขององค์การเสมือนจริงคือ องค์การที่ใช้เครือข่ายในการเชื่อมโยงคน ทรัพย์สิน และความคิดต่างๆ เพื่อสร้างและกระจายสินค้าและบริการ โดยไม่มีข้อจำกัดในเรื่องขอบเขตองค์การแบบเดิมหรือข้อจำกัดในด้านสถานที่ตั้งขององค์การ
3.องค์การเสมือนจริง (Virtual Organization)
เรวัต แสงสุริยงค์ ความนำ การเปลี่ยนแปลงอย่างผันผวนและต่อเนื่องของสภาพแวดล้อมขององค์การ ทำให้องค์การต้องปรับปรุงกระบวนการทำงานประจำวันและจำเป็นต้องเตรียมวางแผนสำหรับอนาคตที่ยังไม่มาถึงไว้ล่วงหน้า ในอดีตที่ผ่านมาองค์การต่าง ๆ มักจะมีกลยุทธ์ในการรักษาความอยู่รอดในการดำเนินการต่าง ๆ โดยการผูกขาด (Monopoly) แต่ปัจจุบันในโลกเทคโนโลยีสารสนเทศ (Age of Information Technology: AIT) กลยุทธ์ในการดำเนินธุรกิจขององค์การจะสามารถอยู่รอดได้ต้องมีความรวดเร็วในการผลิต บริการ การตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า และการตัดสินใจ แรงกดดันทั้งด้านสภาพแวดล้อมขององค์การและเทคโนโลยีสารสนเทศทำให้องค์การต้องปรับตัวหันมาจัดการกับโครงสร้างขององค์การใหม่ เป็นองค์การที่มีความรวดเร็ว ยืดหยุ่น ค่าใช้จ่ายคงที่ จำนวนพนักงานน้อยลง เปลี่ยนจากการผลิตแบบมวลรวม (Mass production) เป็นการผลิตในจำนวนที่พอเหมาะแต่สามารถตอบสนองความต้องการต่อลูกค้าแต่ละคน บทบาทและหน้าที่บางส่วนของหน่วยงานอาจหมดความจำเป็นในการใช้คนทำหน้าที่ เช่น การส่งจดหมายทางไปรษณีย์สามารถแทนที่ได้โดยการใช้อินเตอร์เน็ตแทน
ลักษณะขององค์การเสมือนจริง
1. การใช้เทคโนโลยีการสื่อสารโทรคมนาคม
2. สังคมกับชุมชนเครือข่ายซึ่งมีการร่วมมือและพึ่งพากัน
3. ความยืดหยุ่น (Flexibility)
4. ความไว้วางใจ (Trust)
5. การบริหารตนเอง (Self-Management)
6. ขอบเขตขององค์การไม่แน่ชัด (Unclear Boundary)
7. ไม่มีสถานที่ตั้งขององค์การ (Location less)
รูปแบบองค์กรเสมือนจริง
องค์การเสมือนจริง(Virtual Organization)
องค์การบริหารตนเอง(Self Organization)
คุณภาพ(Quality Organization): (เฉลิมพงศ์ มีสมนัย สาขาวิชาวิทยาการจัดการ มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช)<< เอกสารเพิ่มเติม>>
สาเหตุของการเกิดองค์การเสมือนจริง
องค์การเสมือนจริงเกิดจากปัจจัยต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี ลูกค้าและคนทำงาน ดังกล่าวต่อไปนี้
1. การเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม
2. ความก้าวหน้าของเทคโนโลยีสารสนเทศ
3. ลูกค้า
4. คนทำงาน
การประยุกต์แนวคิดองค์การเสมือนจริงองค์การเสมือนจริงมีรูปแบบที่หลากหลาย โดยอาจจะเป็นรูปแบบของการตั้งเป็นบริษัทเล็กๆ ที่เจ้าของทำงานที่บ้านโดยใช้ห้องนอนเป็นที่ทำงาน หรือทำงานในรถยนต์ขณะเดินทางไปติดต่อรับงาน ทั้งนี้โดยอาจจะจ้างเลขานุการให้ทำงานให้ที่บ้าน และอาจมีการจ้างแบบรับช่วง (Subcontract) กรณีถ้าจำเป็น
เปรียบเทียบลักษณะขององค์การแบบดั้งเดิมและองค์การเสมือนจริง
ประโยชน์ขององค์การเสมือนจริงประโยชน์ขององค์การเสมือนจริง ได้แก่
1. องค์การ
2. ผลผลิต
3. คนทำงาน
4. ระยะทาง
5. สถานที่ตั้ง
ข้อจำกัดขององค์การเสมือนจริงองค์การเสมือนจริงมีข้อจำกัด ดังนี้
1. ด้านสังคม
2. ความผูกพันกับองค์การ (Organizational Commitment)
ที่มา : http://elearning.northcm.ac.th/mis/content.asp?ContentID=8&LessonID=2
เอกสารเพิ่มเติม : http://samet.skru.ac.th/~tsasalak/MIS/ch2.PPT
1. องค์การเสมือนจริง (Virtual Organization) หมายถึง องค์การซึ่งดำรงอยู่ด้วยเครือข่ายชั่วคราว หรือพันธมิตรของหน่วยงานที่เป็นอิสระและดำเนินการร่วมผลประโยชน์ของหน่วยงานโดยเฉพาะ
อ้างอิง: http://kc.hri.tu.ac.th/index.php?title=%E0%B8%AD%E0%B8%87%E0%B8%84%E0%B9%8C%E0%B8%81%E0%B8%B2%E0%B8%A3%E0%B9%80%E0%B8%AA%E0%B8%A1%E0%B8%B7%E0%B8%AD%E0%B8%99%E0%B8%88%E0%B8%A3%E0%B8%B4%E0%B8%87
2. องค์การเสมือนจริงความหมายขององค์การเสมือนจริงคือ องค์การที่ใช้เครือข่ายในการเชื่อมโยงคน ทรัพย์สิน และความคิดต่างๆ เพื่อสร้างและกระจายสินค้าและบริการ โดยไม่มีข้อจำกัดในเรื่องขอบเขตองค์การแบบเดิมหรือข้อจำกัดในด้านสถานที่ตั้งขององค์การ
3.องค์การเสมือนจริง (Virtual Organization)
เรวัต แสงสุริยงค์ ความนำ การเปลี่ยนแปลงอย่างผันผวนและต่อเนื่องของสภาพแวดล้อมขององค์การ ทำให้องค์การต้องปรับปรุงกระบวนการทำงานประจำวันและจำเป็นต้องเตรียมวางแผนสำหรับอนาคตที่ยังไม่มาถึงไว้ล่วงหน้า ในอดีตที่ผ่านมาองค์การต่าง ๆ มักจะมีกลยุทธ์ในการรักษาความอยู่รอดในการดำเนินการต่าง ๆ โดยการผูกขาด (Monopoly) แต่ปัจจุบันในโลกเทคโนโลยีสารสนเทศ (Age of Information Technology: AIT) กลยุทธ์ในการดำเนินธุรกิจขององค์การจะสามารถอยู่รอดได้ต้องมีความรวดเร็วในการผลิต บริการ การตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า และการตัดสินใจ แรงกดดันทั้งด้านสภาพแวดล้อมขององค์การและเทคโนโลยีสารสนเทศทำให้องค์การต้องปรับตัวหันมาจัดการกับโครงสร้างขององค์การใหม่ เป็นองค์การที่มีความรวดเร็ว ยืดหยุ่น ค่าใช้จ่ายคงที่ จำนวนพนักงานน้อยลง เปลี่ยนจากการผลิตแบบมวลรวม (Mass production) เป็นการผลิตในจำนวนที่พอเหมาะแต่สามารถตอบสนองความต้องการต่อลูกค้าแต่ละคน บทบาทและหน้าที่บางส่วนของหน่วยงานอาจหมดความจำเป็นในการใช้คนทำหน้าที่ เช่น การส่งจดหมายทางไปรษณีย์สามารถแทนที่ได้โดยการใช้อินเตอร์เน็ตแทน
ลักษณะขององค์การเสมือนจริง
1. การใช้เทคโนโลยีการสื่อสารโทรคมนาคม
2. สังคมกับชุมชนเครือข่ายซึ่งมีการร่วมมือและพึ่งพากัน
3. ความยืดหยุ่น (Flexibility)
4. ความไว้วางใจ (Trust)
5. การบริหารตนเอง (Self-Management)
6. ขอบเขตขององค์การไม่แน่ชัด (Unclear Boundary)
7. ไม่มีสถานที่ตั้งขององค์การ (Location less)
รูปแบบองค์กรเสมือนจริง
องค์การเสมือนจริง(Virtual Organization)
องค์การบริหารตนเอง(Self Organization)
คุณภาพ(Quality Organization): (เฉลิมพงศ์ มีสมนัย สาขาวิชาวิทยาการจัดการ มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช)<< เอกสารเพิ่มเติม>>
สาเหตุของการเกิดองค์การเสมือนจริง
องค์การเสมือนจริงเกิดจากปัจจัยต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี ลูกค้าและคนทำงาน ดังกล่าวต่อไปนี้
1. การเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม
2. ความก้าวหน้าของเทคโนโลยีสารสนเทศ
3. ลูกค้า
4. คนทำงาน
การประยุกต์แนวคิดองค์การเสมือนจริงองค์การเสมือนจริงมีรูปแบบที่หลากหลาย โดยอาจจะเป็นรูปแบบของการตั้งเป็นบริษัทเล็กๆ ที่เจ้าของทำงานที่บ้านโดยใช้ห้องนอนเป็นที่ทำงาน หรือทำงานในรถยนต์ขณะเดินทางไปติดต่อรับงาน ทั้งนี้โดยอาจจะจ้างเลขานุการให้ทำงานให้ที่บ้าน และอาจมีการจ้างแบบรับช่วง (Subcontract) กรณีถ้าจำเป็น
เปรียบเทียบลักษณะขององค์การแบบดั้งเดิมและองค์การเสมือนจริง
ประโยชน์ขององค์การเสมือนจริงประโยชน์ขององค์การเสมือนจริง ได้แก่
1. องค์การ
2. ผลผลิต
3. คนทำงาน
4. ระยะทาง
5. สถานที่ตั้ง
ข้อจำกัดขององค์การเสมือนจริงองค์การเสมือนจริงมีข้อจำกัด ดังนี้
1. ด้านสังคม
2. ความผูกพันกับองค์การ (Organizational Commitment)
ที่มา : http://elearning.northcm.ac.th/mis/content.asp?ContentID=8&LessonID=2
เอกสารเพิ่มเติม : http://samet.skru.ac.th/~tsasalak/MIS/ch2.PPT
เจ้าของทฤษฎีที่น่าสนใจ
เจ้าของทฤษฎีที่น่าสนใจ
ทฤษฎี Z
ความเป็นมาของทฤษฎี Z
หลังสงครามโลกครั้งที่ 2 มีเหตุการณ์ที่สำคัญในด้านธุรกิจประการหนึ่งเกิดขึ้น คือ ผลผลิตทางด้านอุตสาหกรรมของประเทศญี่ปุ่นได้เพิ่มขึ้นทุก ๆ ปี และเพิ่มขึ้นในอัตราสูง แต่ในขณะที่อุตสาหกรรมในอเมริกากลับเพิ่มขึ้นในอัตราที่ต่ำมาก และต่ำกว่าอัตราผลผลิตของประเทศต่าง ๆ ในยุโรป นักธุรกิจชาวอเมริกันได้ตระหนักถึงความจริงในเรื่องนี้ จึงได้พยายามศึกษาค้นคว้าหาวิธีต่าง ๆ ที่จะนำมาแก้ไจสถานการณ์ เพื่อความอยู่รอดขององค์การ
William G. Ouchi ผู้กำเนิดทฤษฎี Z
วิลเลี่ยม โออุชิ เป็นศาสตราจารย์ใน University of California at Los Angeles (UCLA) ทฤษฎี Z เป็นทฤษฎีทางการบริหารธุรกิจที่เกิดขึ้นจากผลกระทบระหว่าง ระบบการบริหารธุรกิจแบบญี่ปุ่นกับระบบการบริหารธุรกิจแบบอเมริกัน
ทฤษฎี Z เป็นชื่อที่ วิลเลี่ยม โออุชิ ใช้เรียกการบริหารธุรกิจระบบหนึ่ง เพื่อให้สอดคล้องกับทฤษฎีเก่าสองทฤษฎีที่ Dauglas MeGregor ได้ตั้งขึ้นหลายปีมาแล้ว คือ ทฤษฎี X และทฤษฎี Y เมื่อมีทฤษฎี X และทฤษฎี Y แล้ว ทฤษฎีต่อมาควรเป็นทฤษฎี Z
วิลเลี่ยม โออุชิ ได้รับทุนให้ทำการศึกษาจากสถาบัน National Commission On Productivity การศึกษาของเขาแบ่งออกเป็น 2 ขั้นตอนด้วยกันคือ
ขั้นตอนที่ 1 ทำการศึกษาโครงสร้างของระบบการบริหารงานแบบญี่ปุ่น และการบริหารงานแบบอเมริกัน แล้วนำโครงสร้างทั้งสองมาเปรียบเทียบกันเพื่อค้นหาข้อแตกต่างระหว่าง 2 ระบบนี้ เพื่อจะได้ทราบว่า ในระบบอเมริกันยังขาดลักษณะอะไรบ้าง จึงจะทำให้มีประสิทธิภาพเท่าเทียมหรือเหมือนกับระบบญี่ปุ่น
ขั้นตอนที่ 2 ทำการศึกษาบริษัทที่สำคัญ ๆ ในอเมริกา เพื่อค้นหาว่าจะนำสิ่งที่เรียนรู้อะไรบ้างจากระบบญี่ปุ่นมาใช้ได้ แล้วกำหนดแนวทางหรือวิธีการบริหารให้เหมาะสมกับสถานการณ์ปัจจุบัน
ผลการศึกษา พบว่า โครงสร้างทั้งสองระบบไม่แตกต่างกัน จึงได้หันมาศึกษาวิธีการบริหารงานของบริษัทต่าง ๆ ซึ่งพบว่าทั้งสองระบบมีลักษณะที่แตกต่างกัน
อิทธิพลของวัฒนธรรมที่มีผลต่อการบริหารทั้งของญี่ปุ่นและสหรัฐอเมริกา
Ø การบริหารในยุคเก่ามักจะใช้วิธีบังคับ ทำให้การบริหารเป็นเรื่องที่ค่อนข้างง่าย แต่ในปัจจุบันนับเป็นเรื่องยาก เพราะคนมีอิสระ เสรีภาพส่วนบุคคลสูงมากขึ้น ดังนั้นทัศนคติ ค่านิยม และความเชื่อของคนส่วนใหญ่จึงมักมีผลกระทบต่อการบริหารยุคใหม่เป็นอย่างมาก ซึ่งถ้าเราเปรียบเทียบการบริหารของสหรัฐอเมริกา ญี่ปุ่น แล้วก็จะสามารถเห็นถึงสภาพความแตกต่างในเรื่องนี้อย่างดี
กรณีญี่ปุ่น
Ø ญี่ปุ่น ถือประเทศเป็นอันหนึ่งอันเดียว พนักงานของบริษัทเป็นส่วนหนึ่งของบริษัท แม้แต่สหภาพแรงงานก็เป็นส่วนหนึ่งของบริษัท ถ้าบริษัทล้ม พนักงานก็หมดที่พึ่ง พนักงานจะทำงานกับบริษัทตลอดชีพ ลักษณะอีกประการหนึ่งที่สำคัญของการบริหารแบบญี่ปุ่นก็คือ การใช้ระบบปรึกษาหารือ มีส่วนร่วมทุกระดับชั้นอย่างรอบคอบ ขั้นตอนนี้แม้ญี่ปุ่นจะใช้เวลามากกว่าอเมริกา แต่พอถึงขั้นปฏิบัติญี่ปุ่นจะทำได้เร็วมาก เพราะเมื่อตัดสินใจแล้วทุกคนจะยึดถือตามนั้น รวมเวลาแล้วญี่ปุ่นจะใช้เวลาน้อยกว่าอเมริกา คนอเมริกันเองก็ยังแปลกใจในการบริหารของญี่ปุ่น นอกจากนี้คนญี่ปุ่นยังมีความผูกผันในสังคมเหนี่ยวแน่น ยินดีจะเสียสละเพื่อหมู่คณะหรือสังคมส่วนร่วม ซึ่งนับว่าเป็นประเทศหนึ่งที่ประสบความสำเร็จในการบริหารที่มีลักษณะเป็นของตนเอง
กรณีสหรัฐอเมริกา
Ø สังคมอเมริกานั้น มาจากหลายเชื้อชาติ ประกอบกับการมีค่านิยมที่รักเสรีไม่ผูกพันตนเองกับองค์การ มีการย้ายงานได้บ่อย โดยเฉลี่ยแล้วคนอเมริกันจะทำงานอย่างน้อย 3 แห่งในชีวิต การทำงานเพียงแห่งเดียวเป็นเรื่องแปลกสำหรับในสังคมอเมริกัน ความผูกพันระหว่างบุคคลกับองค์การมีน้อยกว่าญี่ปุ่น คนอเมริกันทุกระดับพร้อมที่จะย้ายงาน เมื่อมีตำแหน่งงานใหม่ที่ดีกว่าเดิม ส่วนองค์การก็ปลดคนออกง่าย ๆ โดยถือประสิทธิภาพและประสิทธิผลขององค์การเป็นหลัก อย่างไรก็ตาม ลักษณะของคนอเมริกันคือ เมื่ออยู่ที่ไหนก็จะทำงานอย่างเต็มที่ เพราะถือว่าประวัติการทำงานจะติดตัวไปตลอดชีวิต นอกจากนั้นคนอเมริกันยังมีจริยธรรมในการทำงาน ไม่ดูถูกงาน
การบริหารสไตล์อเมริกัน (Type A)
Ø การจ้างงานช่วงเวลาสั้น คือเขามักจะไม่จ้างคนทำงานนาน เพราะทำให้ค่าจ้างแพง แต่จ้างเป็นระยะเวลาช่างสั้น ๆ แทน
Ø การประเมินและเลื่อนขั้นเร็ว ถึงแม้จะจ้างงานช่วงระยะเวลาสั้น ๆ แต่สไตล์อเมริกัน เขาจะประเมินผลงาน และเลื่อนขั้นไว เรียกว่า ใครทำงานเก่ง แม้ไม่ต้องอาวุโส แต่อาจเลื่อนขั้นเป็นผู้บริหารระดับสูงได้อย่างรวดเร็ว
Ø ให้ความสำคัญมากกับอาชีพ ให้ความชำนาญเฉพาะทาง หมายถึง ใครทำอาชีพไหนก็ตาม ต้องมีความรู้ ความชำนาญ ระดับ “มืออาชีพ” จึงจะอยู่รอด ได้รับการจ้าง และได้ผลตอบแทนจากการทำงานที่คุ้มค่า
Ø เอกบุคคลเป็นผู้ตัดสินใจ การตัดสินใจขึ้นอยู่กับผู้บริหารสูงสุด หรือเป็นการตัดสินใจโดยคน ๆ เดียว
Ø ความรับผิดชอบเป็นภาระของเอกบุคคล เมื่อการตัดสินใจขึ้นอยู่กับ “เอกบุคคล” ดังนั้น หากมีอะไรผิดพลาดบกพร่อง คนที่รับผิดชอบคือคนที่ตัดสินใจ
Ø ใช้กลไกควบคุมที่เห็นกันชัด ๆ กล่าวคือ การควบคุมต่าง ๆ จะมีระบบการควบคุมที่เปิดเผย ทุกคนเห็นโดยทั่วไปว่าจะเป็นการความคุมโดยคน หรือเครื่องจักรก็ตาม
Ø แบ่งความเกี่ยวข้องกับคนทำงานเป็นส่วน ๆ ไป คือให้ความสำคัญแยกเป็นส่วน ๆ ย่อย ๆ แต่ละแผนก แต่มีความเกี่ยวข้องสัมพันธ์กัน
การจ้างการบริหารงานแบบญี่ปุ่น (Type J)
Ø งานช่วงเวลายาวนาน เรียกว่า จ้างกันจนเกษียณอายุ มีการนับถือกันในทางอาวุโส
Ø การประเมินและเลื่อนขั้นช้า เมื่อนับอาวุโส การเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง ถ้าไม่อาวุโสจริง โอกาสจะเลื่อนขั้นก็มีน้อย
Ø ให้ความสำคัญปานกลางกับอาชีพ ให้ความชำนาญเฉพาะทาง คือเรื่องของ “มืออาชีพ” ไม่ได้ให้ความสำคัญมากนัก แต่ใครทำหน้าที่ใดก็ควรจะมีความชำนาญหน้าที่นั้นพอสมควร
Ø กลุ่มเป็นผู้ตัดสินใจ การตัดสินใจเรื่องใด ๆ ไม่มีใครคนใดคนหนึ่งผูกขาดการตัดสินใจ เพราะการตัดสินใจมักจะใช้กลุ่มเป็นหลัก คือเสียงส่วนใหญ่ว่าอย่างไรก็ว่ากันอย่างนั้น
Ø ความรับผิดชอบเป็นหน้าที่ของเอกบุคคลและของส่วนรวม หมายความว่า แม้การตัดสินใจจะเป็นเรื่องของกลุ่มก็ตาม แต่ความรับผิดชอบยังตกอยู่ที่ผู้บริหารสูงสุดอยู่ แต่กลุ่มก็ยังต้องเข้ามารับผิดชอบด้วย ถือเป็นการรับผิดชอบร่วมกัน
Ø ควบคุมอย่างสมดุลโดยวิธีการชัดแจ้งและโดยนัย คือ การควบคุมงานนั้น จะทำทั้งโดยวิธีเปิดเผย หรือทางลับ หรือจะทางไหนก็แล้วแต่ แต่จะกระทำอย่างสมดุล เหมาะสม ซึ่งพนักงานต่างยอมรับซึ่งกันและกัน
Ø เกี่ยวข้องกับคนทำงานทั้งหมดเป็นส่วนรวม คือให้ความสำคัญเป็นส่วนรวมหรือการทำงานเป็นทีม มากกว่ารายการ “เก่งคนเดียว” ซึ่งจุดนี้นับเป็นจุดเด่นของสไตล์การบริหารแบบญี่ปุ่นเป็นอย่างมาก
ลักษณะการบริหารแบบญี่ปุ่น
วิธีการบริหารของญี่ปุ่นจะมีคุณลักษณะพิเศษหลายอย่าง ซึ่งคุณลักษณะพิเศษของวิธีการบริหารแบบญี่ปุ่น พอสรุปได้ดังนี้
1. การจ้างงานตลอดชีพ หรือเมื่ออายุครบ 55 ปี ในระบบของญี่ปุ่นจะออกงานเมื่อมีความผิดทางอาญา แต่ถ้าออกจากงานเมื่อครบเกษียณอายุ จะได้บำเหน็จเป็นจำนวนเงินมากถึง 60 หรือ 72 เท่า ของเงินเดือนครั้งสุดท้าย
2. การประเมินผลงานและการเลื่อนตำแหน่งอย่างช้า ๆ ในระยะเวลาประมาณ 10 ปี จึงจะประเมินผลการทำงานและเลื่อนตำแหน่ง
3. สายงานอาชีพที่ไม่เฉพาะด้วย กล่าวคือ ไม่มีการส่งเสริมให้มีความรู้พิเศษในด้านใดด้านหนึ่ง จะต้องเรียนรู้ทุก ๆ ด้าน เพื่อให้ได้ภาพทั้งหมดของกิจการนั้น
4. การตัดสินใจในเรื่องงานต่าง ๆ ของบริษัทจะต้องกระทำโดยพนักงานทั้งหมดในบริษัท
5. ความรับผิดชอบร่วมกันทั้งหมดในบริษัท หรือในหน่วยงาน
6. การมุ่งคุณภาพและประสิทธิภาพของระบบการผลิต สิ่งที่แสดงให้เห็นถึงคุณภาพก็คือ กลุ่มสร้างคุณภาพ (Q.C.) ของบริษัทญี่ปุ่น
ลักษณะที่สำคัญของทฤษฎี Z
1. ระยะเวลาจ้างงานระยะยาว เป็นไปตลอดชีพ (Lifetime Employment)
ไม่มีข้อผูกมัดหรือเงื่อนไขทางสังคม ที่ทำให้คนงานจะย้ายงานไม่ได้หรือลำบากใจ ย้ายงานอย่างในญี่ปุ่น
2. การประเมินและเลื่อนตำแหน่ง (Slow Evaluation and Promotion)
การเลื่อนขั้นเป็นไปอย่างเร็วปานกลาง แต่จะไม่ช้าขนาด 10 ถึง 15 ปี ระยะเวลาเลื่อนขั้นต่าง ๆ จะสอดคล้องกับสภาพแวดล้อม แต่การมีเวลาทิ้งช่วงช่วยให้พนักงานได้เห็นผลประโยชน์ และการประเมินผลงานของแผนงานระยะกลางและระยะยาว
3. ลักษณะงานอาชีพ (Nonspecialized Career Paths)
แนวทางอาชีพกึ่งเฉพาะด้าน เพราะไม่ถึงกับต้องหมุนเวียนไปทำงานทุก ๆ อย่างในบริษัท หรือกระทั่งไปทำบริษัทอื่นในเครือหรือสาขาอื่น แต่เปิดโอกาสให้พนักงานของตนได้มีประสบการณ์ในสายงานหนึ่ง ตั้งแต่การออกแบบ การผลิต และกระทั่งการวางตลาด ประสบการณ์เหล่านี้ช่วยให้เกิดความพอใจที่จะอยู่ในบริษัทนั้นมากยิ่งขึ้น
4. การบริหารมีระบบการควบคุมที่ไม่มีรูปแบบ (Implicit Control Mechanisms)
เป็นการควบคุมการบริหารแบบอเมริกัน ใช้ระบบ MBO กลไกการควบคุมงานอยู่ในจุดสมดุล ระหว่างแบบทางตรงและแบบทางอ้อม โดยสร้างให้เกิดบรรยากาศของความไว้วางใจ (trusts) ขึ้นในองค์การ
5. การตัดสินใจแบบมีส่วนร่วม (Consensual Decision Making)
มีทั้งแบบรวมอำนาจและกระจายอำนาจ โดยมีการรับฟังข้อคิดเห็นจากทุก ๆ คนที่เกี่ยวข้องก่อน และคนที่รับผิดชอบจะเป็นคนตัดสินใจเองในที่สุด
6. การทำงานและมนุษย์สัมพันธ์ในองค์การ
มีอิสระเป็นตัวของตัวเอง มีเสรีภาพเท่าเทียมกันยึดหลัก ซื่อสัตย์ต่อกัน (trust) ความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน (subtlety) ความใกล้ชิดและเป็นกันเอง (intimacy)
ไม่เน้นถึงการปฏิบัติต่อกันในระหว่างผู้ใต้บังคับบัญชากับผู้บังคับบัญชา โดยเพิ่มความเอาใจใส่ต่อบุคคลใต้บังคับบัญชามากยิ่งขึ้น และเน้นการประสานงานกันในระหว่างคนในระดับเดียวกัน ให้ทุก ๆ คนปฏิบัติต่อกันในฐานะ คนกับคน มิใช่ในฐานะ เจ้านายกับลูกน้อง
เปรียบเทียบระหว่าง Type J , Type A และ Type Z
Type J Type A Type Z
1.จ้างงานตลอดชีพ ระยะสั้น,ย้ายงานบ่อย จ้างงานระยะยาว
2.10 ปีประเมิน ประเมินบ่อย,เลื่อนตำเหน่งเร็ว ไม่ต้องรอ 10 ปี
3.เรียนรู้งานหลากหลาย ความเชี่ยวชาญ เรียนรู้งานหลากหลาย
4.มีส่วนร่วมตัดสินใจ ผู้บริหารระดับสูงตัดสินใจ รวม,กระจายอำนาจ
5.ให้ความสนใจโดยรวม ให้ความสนใจบางด้าน ให้ความสนใจโดยรวม
แนวความคิดที่สำคัญของทฤษฏี Z
1.Trust คนในองค์กรต้องซื่อสัตย์ต่อกัน
2.Subtlely คนในองค์กรเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน
3.Intimacy คนในองค์กรต้องมีความใกล้ชิดเป็นกันเอง
ที่มา : www.maeyuam.go.th/mpa_5/new/z.doc
แนวคิด ทฤษฎี และงานวิจัยที่เกี่ยวข้อง
แนวคิดและทฤษฎี
จากขอบเขตการศึกษาที่ผู้วิจัยได้กำหนดไว้ เพื่อศึกษาถึงลักษณะของผู้บริหารชาวไทยที่ประสบความสำเร็จในการทำงานกับบริษัทต่างชาติ ซึ่งประกอบด้วยองค์ประกอบต่าง ๆ ผู้ศึกษาใคร่นำเสนอแนวคิดในแต่ละประเด็นดังต่อไปนี้
ความหมายของการบริหาร
ความหมายของคุณลักษณะ และคุณลักษณะผู้บริหาร
แนวคิดคุณลักษณะด้านการเป็นผู้บริหาร
วัฒนธรรมและการบริหารงานของบริษัทต่างชาติ
4.1 มิติของวัฒนธรรม
4.2 การบริหารงานรูปแบบญี่ปุ่น
4.3 การบริหารงานรูปแบบอเมริกา
4.4 อิทธิพลของวัฒนธรรมต่อการบริหารของญี่ปุ่นและสหรัฐอเมริกา
ทฤษฎีและผลงานวิจัยที่เกี่ยวข้อง
ความหมายของการบริหาร
ความหมายของการบริหารนั้น นักวิชาการได้ให้ความหมายไว้หลายนัย อาทิเช่น
สมโภชน์ นพคุณ (ม.ป.ป, หน้า 1) ได้ให้ความหมายของการบริหารว่า การบริหารนั้นเป็นการแสดงออกถึงการกระทำหรือการปฏิบัติการบางอย่าง ซึ่งมีกระบวนการปฏิบัติงานให้สำเร็จตามเป้าหมายโดยร่วมกับผู้อื่น
การบริหารหรือจัดการ (management) ในกระบวนการในการประสานความพยายามของกลุ่ม และของแต่ละบุคคล เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ของกลุ่ม และของแต่ละบุคคล เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ของกลุ่มนั้น ๆ (Donnelly, Jr., Gibson, and Ivancevich, 1971 : 4)
ฮาร์ดโรด์ คูนส์ ได้กล่าวถึงการบริหารหรือการจัดการว่าเป็นกระบวนการให้ดำเนินงานโดยอาศัย และร่วมกับบุคคลที่ทำงานอยู่ในกลุ่ม หรือองค์การ (Koontz, 1961, p. 20)
เอ็ดวิน ฟลิบโป ได้กล่าวถึงการบริหาร หรือการจัดการว่าเป็นกระบวนการในการวางแผน (planning) การจัดองค์การ (organizing) การปกครองหรือการบังคับบัญชาหรือการอำนวยการ (directing) และการควบคุม (controlling) กิจกรรมต่าง ๆ ซึ่งจะนำไปสู่ความสำเร็จตามวัตถุประสงค์ขององค์การอย่างมีประสิทธิผล (Flippo, 1970, p.1)
ทฤษฎี Z
ความเป็นมาของทฤษฎี Z
หลังสงครามโลกครั้งที่ 2 มีเหตุการณ์ที่สำคัญในด้านธุรกิจประการหนึ่งเกิดขึ้น คือ ผลผลิตทางด้านอุตสาหกรรมของประเทศญี่ปุ่นได้เพิ่มขึ้นทุก ๆ ปี และเพิ่มขึ้นในอัตราสูง แต่ในขณะที่อุตสาหกรรมในอเมริกากลับเพิ่มขึ้นในอัตราที่ต่ำมาก และต่ำกว่าอัตราผลผลิตของประเทศต่าง ๆ ในยุโรป นักธุรกิจชาวอเมริกันได้ตระหนักถึงความจริงในเรื่องนี้ จึงได้พยายามศึกษาค้นคว้าหาวิธีต่าง ๆ ที่จะนำมาแก้ไจสถานการณ์ เพื่อความอยู่รอดขององค์การ
William G. Ouchi ผู้กำเนิดทฤษฎี Z
วิลเลี่ยม โออุชิ เป็นศาสตราจารย์ใน University of California at Los Angeles (UCLA) ทฤษฎี Z เป็นทฤษฎีทางการบริหารธุรกิจที่เกิดขึ้นจากผลกระทบระหว่าง ระบบการบริหารธุรกิจแบบญี่ปุ่นกับระบบการบริหารธุรกิจแบบอเมริกัน
ทฤษฎี Z เป็นชื่อที่ วิลเลี่ยม โออุชิ ใช้เรียกการบริหารธุรกิจระบบหนึ่ง เพื่อให้สอดคล้องกับทฤษฎีเก่าสองทฤษฎีที่ Dauglas MeGregor ได้ตั้งขึ้นหลายปีมาแล้ว คือ ทฤษฎี X และทฤษฎี Y เมื่อมีทฤษฎี X และทฤษฎี Y แล้ว ทฤษฎีต่อมาควรเป็นทฤษฎี Z
วิลเลี่ยม โออุชิ ได้รับทุนให้ทำการศึกษาจากสถาบัน National Commission On Productivity การศึกษาของเขาแบ่งออกเป็น 2 ขั้นตอนด้วยกันคือ
ขั้นตอนที่ 1 ทำการศึกษาโครงสร้างของระบบการบริหารงานแบบญี่ปุ่น และการบริหารงานแบบอเมริกัน แล้วนำโครงสร้างทั้งสองมาเปรียบเทียบกันเพื่อค้นหาข้อแตกต่างระหว่าง 2 ระบบนี้ เพื่อจะได้ทราบว่า ในระบบอเมริกันยังขาดลักษณะอะไรบ้าง จึงจะทำให้มีประสิทธิภาพเท่าเทียมหรือเหมือนกับระบบญี่ปุ่น
ขั้นตอนที่ 2 ทำการศึกษาบริษัทที่สำคัญ ๆ ในอเมริกา เพื่อค้นหาว่าจะนำสิ่งที่เรียนรู้อะไรบ้างจากระบบญี่ปุ่นมาใช้ได้ แล้วกำหนดแนวทางหรือวิธีการบริหารให้เหมาะสมกับสถานการณ์ปัจจุบัน
ผลการศึกษา พบว่า โครงสร้างทั้งสองระบบไม่แตกต่างกัน จึงได้หันมาศึกษาวิธีการบริหารงานของบริษัทต่าง ๆ ซึ่งพบว่าทั้งสองระบบมีลักษณะที่แตกต่างกัน
อิทธิพลของวัฒนธรรมที่มีผลต่อการบริหารทั้งของญี่ปุ่นและสหรัฐอเมริกา
Ø การบริหารในยุคเก่ามักจะใช้วิธีบังคับ ทำให้การบริหารเป็นเรื่องที่ค่อนข้างง่าย แต่ในปัจจุบันนับเป็นเรื่องยาก เพราะคนมีอิสระ เสรีภาพส่วนบุคคลสูงมากขึ้น ดังนั้นทัศนคติ ค่านิยม และความเชื่อของคนส่วนใหญ่จึงมักมีผลกระทบต่อการบริหารยุคใหม่เป็นอย่างมาก ซึ่งถ้าเราเปรียบเทียบการบริหารของสหรัฐอเมริกา ญี่ปุ่น แล้วก็จะสามารถเห็นถึงสภาพความแตกต่างในเรื่องนี้อย่างดี
กรณีญี่ปุ่น
Ø ญี่ปุ่น ถือประเทศเป็นอันหนึ่งอันเดียว พนักงานของบริษัทเป็นส่วนหนึ่งของบริษัท แม้แต่สหภาพแรงงานก็เป็นส่วนหนึ่งของบริษัท ถ้าบริษัทล้ม พนักงานก็หมดที่พึ่ง พนักงานจะทำงานกับบริษัทตลอดชีพ ลักษณะอีกประการหนึ่งที่สำคัญของการบริหารแบบญี่ปุ่นก็คือ การใช้ระบบปรึกษาหารือ มีส่วนร่วมทุกระดับชั้นอย่างรอบคอบ ขั้นตอนนี้แม้ญี่ปุ่นจะใช้เวลามากกว่าอเมริกา แต่พอถึงขั้นปฏิบัติญี่ปุ่นจะทำได้เร็วมาก เพราะเมื่อตัดสินใจแล้วทุกคนจะยึดถือตามนั้น รวมเวลาแล้วญี่ปุ่นจะใช้เวลาน้อยกว่าอเมริกา คนอเมริกันเองก็ยังแปลกใจในการบริหารของญี่ปุ่น นอกจากนี้คนญี่ปุ่นยังมีความผูกผันในสังคมเหนี่ยวแน่น ยินดีจะเสียสละเพื่อหมู่คณะหรือสังคมส่วนร่วม ซึ่งนับว่าเป็นประเทศหนึ่งที่ประสบความสำเร็จในการบริหารที่มีลักษณะเป็นของตนเอง
กรณีสหรัฐอเมริกา
Ø สังคมอเมริกานั้น มาจากหลายเชื้อชาติ ประกอบกับการมีค่านิยมที่รักเสรีไม่ผูกพันตนเองกับองค์การ มีการย้ายงานได้บ่อย โดยเฉลี่ยแล้วคนอเมริกันจะทำงานอย่างน้อย 3 แห่งในชีวิต การทำงานเพียงแห่งเดียวเป็นเรื่องแปลกสำหรับในสังคมอเมริกัน ความผูกพันระหว่างบุคคลกับองค์การมีน้อยกว่าญี่ปุ่น คนอเมริกันทุกระดับพร้อมที่จะย้ายงาน เมื่อมีตำแหน่งงานใหม่ที่ดีกว่าเดิม ส่วนองค์การก็ปลดคนออกง่าย ๆ โดยถือประสิทธิภาพและประสิทธิผลขององค์การเป็นหลัก อย่างไรก็ตาม ลักษณะของคนอเมริกันคือ เมื่ออยู่ที่ไหนก็จะทำงานอย่างเต็มที่ เพราะถือว่าประวัติการทำงานจะติดตัวไปตลอดชีวิต นอกจากนั้นคนอเมริกันยังมีจริยธรรมในการทำงาน ไม่ดูถูกงาน
การบริหารสไตล์อเมริกัน (Type A)
Ø การจ้างงานช่วงเวลาสั้น คือเขามักจะไม่จ้างคนทำงานนาน เพราะทำให้ค่าจ้างแพง แต่จ้างเป็นระยะเวลาช่างสั้น ๆ แทน
Ø การประเมินและเลื่อนขั้นเร็ว ถึงแม้จะจ้างงานช่วงระยะเวลาสั้น ๆ แต่สไตล์อเมริกัน เขาจะประเมินผลงาน และเลื่อนขั้นไว เรียกว่า ใครทำงานเก่ง แม้ไม่ต้องอาวุโส แต่อาจเลื่อนขั้นเป็นผู้บริหารระดับสูงได้อย่างรวดเร็ว
Ø ให้ความสำคัญมากกับอาชีพ ให้ความชำนาญเฉพาะทาง หมายถึง ใครทำอาชีพไหนก็ตาม ต้องมีความรู้ ความชำนาญ ระดับ “มืออาชีพ” จึงจะอยู่รอด ได้รับการจ้าง และได้ผลตอบแทนจากการทำงานที่คุ้มค่า
Ø เอกบุคคลเป็นผู้ตัดสินใจ การตัดสินใจขึ้นอยู่กับผู้บริหารสูงสุด หรือเป็นการตัดสินใจโดยคน ๆ เดียว
Ø ความรับผิดชอบเป็นภาระของเอกบุคคล เมื่อการตัดสินใจขึ้นอยู่กับ “เอกบุคคล” ดังนั้น หากมีอะไรผิดพลาดบกพร่อง คนที่รับผิดชอบคือคนที่ตัดสินใจ
Ø ใช้กลไกควบคุมที่เห็นกันชัด ๆ กล่าวคือ การควบคุมต่าง ๆ จะมีระบบการควบคุมที่เปิดเผย ทุกคนเห็นโดยทั่วไปว่าจะเป็นการความคุมโดยคน หรือเครื่องจักรก็ตาม
Ø แบ่งความเกี่ยวข้องกับคนทำงานเป็นส่วน ๆ ไป คือให้ความสำคัญแยกเป็นส่วน ๆ ย่อย ๆ แต่ละแผนก แต่มีความเกี่ยวข้องสัมพันธ์กัน
การจ้างการบริหารงานแบบญี่ปุ่น (Type J)
Ø งานช่วงเวลายาวนาน เรียกว่า จ้างกันจนเกษียณอายุ มีการนับถือกันในทางอาวุโส
Ø การประเมินและเลื่อนขั้นช้า เมื่อนับอาวุโส การเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง ถ้าไม่อาวุโสจริง โอกาสจะเลื่อนขั้นก็มีน้อย
Ø ให้ความสำคัญปานกลางกับอาชีพ ให้ความชำนาญเฉพาะทาง คือเรื่องของ “มืออาชีพ” ไม่ได้ให้ความสำคัญมากนัก แต่ใครทำหน้าที่ใดก็ควรจะมีความชำนาญหน้าที่นั้นพอสมควร
Ø กลุ่มเป็นผู้ตัดสินใจ การตัดสินใจเรื่องใด ๆ ไม่มีใครคนใดคนหนึ่งผูกขาดการตัดสินใจ เพราะการตัดสินใจมักจะใช้กลุ่มเป็นหลัก คือเสียงส่วนใหญ่ว่าอย่างไรก็ว่ากันอย่างนั้น
Ø ความรับผิดชอบเป็นหน้าที่ของเอกบุคคลและของส่วนรวม หมายความว่า แม้การตัดสินใจจะเป็นเรื่องของกลุ่มก็ตาม แต่ความรับผิดชอบยังตกอยู่ที่ผู้บริหารสูงสุดอยู่ แต่กลุ่มก็ยังต้องเข้ามารับผิดชอบด้วย ถือเป็นการรับผิดชอบร่วมกัน
Ø ควบคุมอย่างสมดุลโดยวิธีการชัดแจ้งและโดยนัย คือ การควบคุมงานนั้น จะทำทั้งโดยวิธีเปิดเผย หรือทางลับ หรือจะทางไหนก็แล้วแต่ แต่จะกระทำอย่างสมดุล เหมาะสม ซึ่งพนักงานต่างยอมรับซึ่งกันและกัน
Ø เกี่ยวข้องกับคนทำงานทั้งหมดเป็นส่วนรวม คือให้ความสำคัญเป็นส่วนรวมหรือการทำงานเป็นทีม มากกว่ารายการ “เก่งคนเดียว” ซึ่งจุดนี้นับเป็นจุดเด่นของสไตล์การบริหารแบบญี่ปุ่นเป็นอย่างมาก
ลักษณะการบริหารแบบญี่ปุ่น
วิธีการบริหารของญี่ปุ่นจะมีคุณลักษณะพิเศษหลายอย่าง ซึ่งคุณลักษณะพิเศษของวิธีการบริหารแบบญี่ปุ่น พอสรุปได้ดังนี้
1. การจ้างงานตลอดชีพ หรือเมื่ออายุครบ 55 ปี ในระบบของญี่ปุ่นจะออกงานเมื่อมีความผิดทางอาญา แต่ถ้าออกจากงานเมื่อครบเกษียณอายุ จะได้บำเหน็จเป็นจำนวนเงินมากถึง 60 หรือ 72 เท่า ของเงินเดือนครั้งสุดท้าย
2. การประเมินผลงานและการเลื่อนตำแหน่งอย่างช้า ๆ ในระยะเวลาประมาณ 10 ปี จึงจะประเมินผลการทำงานและเลื่อนตำแหน่ง
3. สายงานอาชีพที่ไม่เฉพาะด้วย กล่าวคือ ไม่มีการส่งเสริมให้มีความรู้พิเศษในด้านใดด้านหนึ่ง จะต้องเรียนรู้ทุก ๆ ด้าน เพื่อให้ได้ภาพทั้งหมดของกิจการนั้น
4. การตัดสินใจในเรื่องงานต่าง ๆ ของบริษัทจะต้องกระทำโดยพนักงานทั้งหมดในบริษัท
5. ความรับผิดชอบร่วมกันทั้งหมดในบริษัท หรือในหน่วยงาน
6. การมุ่งคุณภาพและประสิทธิภาพของระบบการผลิต สิ่งที่แสดงให้เห็นถึงคุณภาพก็คือ กลุ่มสร้างคุณภาพ (Q.C.) ของบริษัทญี่ปุ่น
ลักษณะที่สำคัญของทฤษฎี Z
1. ระยะเวลาจ้างงานระยะยาว เป็นไปตลอดชีพ (Lifetime Employment)
ไม่มีข้อผูกมัดหรือเงื่อนไขทางสังคม ที่ทำให้คนงานจะย้ายงานไม่ได้หรือลำบากใจ ย้ายงานอย่างในญี่ปุ่น
2. การประเมินและเลื่อนตำแหน่ง (Slow Evaluation and Promotion)
การเลื่อนขั้นเป็นไปอย่างเร็วปานกลาง แต่จะไม่ช้าขนาด 10 ถึง 15 ปี ระยะเวลาเลื่อนขั้นต่าง ๆ จะสอดคล้องกับสภาพแวดล้อม แต่การมีเวลาทิ้งช่วงช่วยให้พนักงานได้เห็นผลประโยชน์ และการประเมินผลงานของแผนงานระยะกลางและระยะยาว
3. ลักษณะงานอาชีพ (Nonspecialized Career Paths)
แนวทางอาชีพกึ่งเฉพาะด้าน เพราะไม่ถึงกับต้องหมุนเวียนไปทำงานทุก ๆ อย่างในบริษัท หรือกระทั่งไปทำบริษัทอื่นในเครือหรือสาขาอื่น แต่เปิดโอกาสให้พนักงานของตนได้มีประสบการณ์ในสายงานหนึ่ง ตั้งแต่การออกแบบ การผลิต และกระทั่งการวางตลาด ประสบการณ์เหล่านี้ช่วยให้เกิดความพอใจที่จะอยู่ในบริษัทนั้นมากยิ่งขึ้น
4. การบริหารมีระบบการควบคุมที่ไม่มีรูปแบบ (Implicit Control Mechanisms)
เป็นการควบคุมการบริหารแบบอเมริกัน ใช้ระบบ MBO กลไกการควบคุมงานอยู่ในจุดสมดุล ระหว่างแบบทางตรงและแบบทางอ้อม โดยสร้างให้เกิดบรรยากาศของความไว้วางใจ (trusts) ขึ้นในองค์การ
5. การตัดสินใจแบบมีส่วนร่วม (Consensual Decision Making)
มีทั้งแบบรวมอำนาจและกระจายอำนาจ โดยมีการรับฟังข้อคิดเห็นจากทุก ๆ คนที่เกี่ยวข้องก่อน และคนที่รับผิดชอบจะเป็นคนตัดสินใจเองในที่สุด
6. การทำงานและมนุษย์สัมพันธ์ในองค์การ
มีอิสระเป็นตัวของตัวเอง มีเสรีภาพเท่าเทียมกันยึดหลัก ซื่อสัตย์ต่อกัน (trust) ความเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน (subtlety) ความใกล้ชิดและเป็นกันเอง (intimacy)
ไม่เน้นถึงการปฏิบัติต่อกันในระหว่างผู้ใต้บังคับบัญชากับผู้บังคับบัญชา โดยเพิ่มความเอาใจใส่ต่อบุคคลใต้บังคับบัญชามากยิ่งขึ้น และเน้นการประสานงานกันในระหว่างคนในระดับเดียวกัน ให้ทุก ๆ คนปฏิบัติต่อกันในฐานะ คนกับคน มิใช่ในฐานะ เจ้านายกับลูกน้อง
เปรียบเทียบระหว่าง Type J , Type A และ Type Z
Type J Type A Type Z
1.จ้างงานตลอดชีพ ระยะสั้น,ย้ายงานบ่อย จ้างงานระยะยาว
2.10 ปีประเมิน ประเมินบ่อย,เลื่อนตำเหน่งเร็ว ไม่ต้องรอ 10 ปี
3.เรียนรู้งานหลากหลาย ความเชี่ยวชาญ เรียนรู้งานหลากหลาย
4.มีส่วนร่วมตัดสินใจ ผู้บริหารระดับสูงตัดสินใจ รวม,กระจายอำนาจ
5.ให้ความสนใจโดยรวม ให้ความสนใจบางด้าน ให้ความสนใจโดยรวม
แนวความคิดที่สำคัญของทฤษฏี Z
1.Trust คนในองค์กรต้องซื่อสัตย์ต่อกัน
2.Subtlely คนในองค์กรเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน
3.Intimacy คนในองค์กรต้องมีความใกล้ชิดเป็นกันเอง
ที่มา : www.maeyuam.go.th/mpa_5/new/z.doc
แนวคิด ทฤษฎี และงานวิจัยที่เกี่ยวข้อง
แนวคิดและทฤษฎี
จากขอบเขตการศึกษาที่ผู้วิจัยได้กำหนดไว้ เพื่อศึกษาถึงลักษณะของผู้บริหารชาวไทยที่ประสบความสำเร็จในการทำงานกับบริษัทต่างชาติ ซึ่งประกอบด้วยองค์ประกอบต่าง ๆ ผู้ศึกษาใคร่นำเสนอแนวคิดในแต่ละประเด็นดังต่อไปนี้
ความหมายของการบริหาร
ความหมายของคุณลักษณะ และคุณลักษณะผู้บริหาร
แนวคิดคุณลักษณะด้านการเป็นผู้บริหาร
วัฒนธรรมและการบริหารงานของบริษัทต่างชาติ
4.1 มิติของวัฒนธรรม
4.2 การบริหารงานรูปแบบญี่ปุ่น
4.3 การบริหารงานรูปแบบอเมริกา
4.4 อิทธิพลของวัฒนธรรมต่อการบริหารของญี่ปุ่นและสหรัฐอเมริกา
ทฤษฎีและผลงานวิจัยที่เกี่ยวข้อง
ความหมายของการบริหาร
ความหมายของการบริหารนั้น นักวิชาการได้ให้ความหมายไว้หลายนัย อาทิเช่น
สมโภชน์ นพคุณ (ม.ป.ป, หน้า 1) ได้ให้ความหมายของการบริหารว่า การบริหารนั้นเป็นการแสดงออกถึงการกระทำหรือการปฏิบัติการบางอย่าง ซึ่งมีกระบวนการปฏิบัติงานให้สำเร็จตามเป้าหมายโดยร่วมกับผู้อื่น
การบริหารหรือจัดการ (management) ในกระบวนการในการประสานความพยายามของกลุ่ม และของแต่ละบุคคล เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ของกลุ่ม และของแต่ละบุคคล เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ของกลุ่มนั้น ๆ (Donnelly, Jr., Gibson, and Ivancevich, 1971 : 4)
ฮาร์ดโรด์ คูนส์ ได้กล่าวถึงการบริหารหรือการจัดการว่าเป็นกระบวนการให้ดำเนินงานโดยอาศัย และร่วมกับบุคคลที่ทำงานอยู่ในกลุ่ม หรือองค์การ (Koontz, 1961, p. 20)
เอ็ดวิน ฟลิบโป ได้กล่าวถึงการบริหาร หรือการจัดการว่าเป็นกระบวนการในการวางแผน (planning) การจัดองค์การ (organizing) การปกครองหรือการบังคับบัญชาหรือการอำนวยการ (directing) และการควบคุม (controlling) กิจกรรมต่าง ๆ ซึ่งจะนำไปสู่ความสำเร็จตามวัตถุประสงค์ขององค์การอย่างมีประสิทธิผล (Flippo, 1970, p.1)
<<เอกสารเพิ่มเติม >>
www.geocities.com/buucu5231/pattama2.doc
ทฤษฎีว่าด้วยการบริหารทั้งแนวตะวันตกและแนวตะวันออก
ทฤษฎีว่าด้วยการบริหารทั้งแนวตะวันตกและแนวตะวันออก
การบริหารศาสตร์บริหาร "ตะวันตก" หรือ "ตะวันออก" ดีกว่ากัน
โดย ธีรพล แซ่ตั้ง
ทฤษฎีการบริหารธุรกิจ และบริหารองค์กร โดยเฉพาะในเรื่องการบริหารคน ไปจนถึงบริหารคู่ค้า-พันธมิตร มีให้เลือกเรียนรู้มากเสียจนไม่รู้จะนำทฤษฎีใดมาใช้ และยังไม่มีใครสามารถพูดได้ร้อยเปอร์เซ็นต์ ว่าทฤษฎีแบบใดดีที่สุด เหมาะสมที่สุด เพราะทุกทฤษฎีต่างก็มีทั้งข้อดีและข้อเสีย
โดยรวมๆ การบริหารแบบตะวันตกจะเน้นในเรื่อง ผลลัพธ์ที่จับต้องได้ในเชิงตัวเลขที่ชัดเจน และเน้นเป็นพิเศษที่จะต้องเติบโตแบบก้าวกระโดด…โตแบบห้ามหยุดเติบโต เพื่อสร้างผลตอบแทนมหาศาลให้กับเจ้าของธุรกิจและผู้ถือหุ้น!
แม้ในระยะหลังธุรกิจระดับโลกหันมาให้ความสำคัญกับเรื่องสังคม (CSR) และคนในองค์กรมากขึ้น แต่ยังต้องอยู่บนพื้นฐานของ….การเติบโต ผลกำไรที่ห้ามลดลง!
ในขณะที่การบริหารแบบตะวันออก (ที่ยังไม่ถูกกระแสศาสตร์แห่งตะวันตกครอบงำ) จะให้ความสำคัญมากๆ กับเรื่อง "คุณค่าของความรู้สึก" ตั้งแต่คนในองค์กร คู่ค้า ลูกค้า ไปจนถึงสังคม ควบคู่ไปกับการเจริญเติบโตของธุรกิจ…แบบยั่งยืน! ไม่จำเป็นต้องก้าวกระโดด… แต่ทุกย่างก้าวจะหนักแน่นและมั่นคง
ศาสตร์แบบตะวันตก เมื่อพนักงาน หมดสิ้นคุณค่าในเชิงตัวเลข ก็ถึงเวลาที่จะต้อง "สิ้นสภาพ" ในการเป็นพนักงาน…..เมื่อคู่ค้า-พันธมิตร หมดสิ้นซึ่งประโยชน์ (เช่นในอุตสาหกรรมรถยนต์ของไทย ที่ถึงแม้จะช่วยสร้างBrand ช่วยบุกเบิกยอดขาย สั่งสมความสัมพันธ์มาหลายสิบปี…เมื่อถึงเวลาก็ต้องหลั่งน้ำตาถอยฉากให้บริษัทแม่ในต่างประเทศเข้ามาทำตลาดเองทั้งหมด ในขณะที่การบริหารแบบตะวันออก เช่น ค่ายรถญี่ปุ่นอย่าง TOYOTA กลับยังคงสร้างและรักษาดีลเลอร์ทั่วประเทศ พร้อมทั้งเติบโตแบบคู่ขนานกันไปแบบไม่เคยห่างความสัมพันธ์..)
ข้อดีของการบริหารแบบตะวันตก ก็มีเช่นกัน…ที่ทุกคนจะต้อง "ตื่นตัวตลอดเวลา" ที่จะต้องสร้างผลงานที่เป็นตัวเลข และพร้อมที่จะรับการเปลี่ยนแปลงได้แบบทุกนาที!
มีมุมเล็กๆ ที่น่าสนใจให้ไป "คิดต่อ" ก็คือ…ทุกสิ่งทุกอย่างที่พนักงานขององค์กรแบบตะวันตกสุดขั้ว ทำอย่างทุ่มเท....ไม่ใช่ทำเพื่อองค์กร แต่ทำเพื่อผลประโยชน์ตัวเอง ไม่ใช่ทำเพราะความสนุก ทำเพราะต้องทำ ทุกคนต่างก็รู้ว่า มีเวลาเหลืออีกไม่มากนักในตำแหน่งที่ตนเองทำ พร้อมที่จะถูกแทนที่ได้ตลอดเวลา เพราะถูกประเมินผลงานแทบจะเป็นรายวินาที!
ในมุมเดียวกัน ของการบริหารแบบตะวันออกที่ให้ความสำคัญกับ "ความรู้สึกและคุณค่าของคน" ทุกสิ่งทุกอย่างที่พนักงานทำอย่างทุ่มเท ส่วนมาก…ทำเพื่อทีม ทำเพื่อหน่วยงาน ทำเพื่อองค์กร มากกว่าทำเพื่อผลประโยชน์ของตนเอง!
ในการบริหารแบบตะวันตก ที่เน้นผลงานและผลลัพธ์ที่ชัดเจน….คนเก่า คนแก่ที่ช่วยบุกเบิกธุรกิจจนประสบความสำเร็จร่วมกันมา จะไม่มีที่ยืนเพราะหมดสิ้นคุณค่า และไม่คุ้มค่าที่จะเลี้ยงหรือรักษาไว้…
ในการบริหารแบบตะวันออก คนกลุ่มเดียวกันนี้ ยังคงมีที่ยืนพร้อมทั้งเกียรติและศักดิ์ศรีในฐานะที่ปรึกษาภายใน โดยไม่แม้แต่จะลดผลตอบแทน
ทุกวันนี้ ท่านบริหารแบบใดไม่มีใครมาตอบแทนตัวท่านได้ว่าสิ่งที่ท่านทำ..ดีหรือไม่ดี และไม่มีคำตอบให้กับทุกท่านว่า ท่านควรใช้รูปแบบใด หรือ จะผสมผสานศาสตร์การบริหารทั้ง 2 แบบอย่างไรให้เหมาะสมกับธุรกิจและองค์กรของท่าน…
มีแต่คำแนะนำทิ้งท้าย สั้นๆ และง่ายๆ ก็คือ… "รูปแบบใดก็ได้ ที่ท่านจะเลือกหรือผสมผสาน ควรเป็นรูปแบบที่ท่านทำธุรกิจแล้ว ทั้งลูกค้า ทั้งคู่ค้า ทั้งพนักงาน รวมถึงตัวท่านเอง…ทำแล้วมีความสุขจากความรู้สึกจริงๆ!"
ที่มา : http://warehouse-operation-management.blogspot.com/2008/01/blog-post_31.html
การบริหารแบบตะวันออก
(การบริหารแบบ ญี่ปุ่น)
โดย สมยงค์ เฉลิมจิระรัตน์ และคณะ
การบริหารงานรูปแบบญี่ปุ่น
การบริหารงานในบริษัทต่างชาติ จะมีความแตกต่างกันขึ้นอยู่กับวัฒนธรรมของชนชาตินั้น ๆ ในที่นี้ จะกล่าวถึงวัฒนธรรมกับการบริหารเปรียบเทียบ การบริหารจัดการของสหรัฐอเมริกา กับญี่ปุ่น ดังจะได้กล่าวดังต่อไปนี้ การบริหารงานสไตล์ญี่ปุ่น เคอิทาโร ฮาเซงาวา ได้พูดถึงการบริหารจัดการสไตล์ญี่ปุ่นว่า ในทัศนะของคนญี่ปุ่น คนต้องมาก่อน มาก่อนผลกำไรในการผลิต ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี และแม้กระทั่งในยามธุรกิจตกต่ำคนยังต้องมาก่อนกำไร โดยในการปฏิบัติแล้วธุรกิจของญี่ปุ่นก็คือชุมชนของคนที่ได้รับการจูงใจแล้วนั่นเอง ซึ่งทัศนะของคนญี่ปุ่นในการบริหารบุคลากร คนงานญี่ปุ่นจะได้รับการปฏิบัติจนมีความรู้สึกว่าเป็นความรับผิดชอบของทุก ๆ คน ในอันที่จะต้องให้ความร่วมมืออย่างเต็มที่ต่อฝ่ายบริหาร ในทัศนะของลูกจ้างการสมัครเข้าทำงานถือเสมือนว่าเข้าไปมีความสัมพันธ์กับองค์การแบบตลอดชีพ ซึ่งการ ลองดูตัวอย่างจริงสักกรณีหนึ่ง ในปี 2540 ซึ่งเป็นช่วงที่ประเทศไทยต้องประสบกับปัญหาทางเศรษฐกิจ บริษัทวาย เค เค ซึ่งเป็นบริษัทของญี่ปุ่น ได้รับผลกระทบจากสภาวะเศรษฐกิจตกต่ำ แต่ทางบริษัทจะไม่มีการพิจารณาในการลดค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับคน เช่น เงินเดือน โบนัส การขึ้นค่าจ้าง สวัสดิการต่าง ๆ ยังคงมีอยู่ครบถ้วน พนักงานทุกคนได้รับผลตอบแทนเต็มที่จากบริษัท ซึ่งเหตุการณ์ในครั้งนั้น ทำให้พนักงานทั้งหมดแสดงความจงรักภักดีกับบริษัท โดยพนักงานทุกคนยินดีที่จะให้บริษัทลดค่าใช้จ่ายในการจัดกิจกรรมสันทนาการโดยการพาพนักงานไปเที่ยวประจำปี ซึ่งแสดงให้เห็นว่า การจ้างงานแบบตลอดชีพทำให้พนักงานเกิดความรู้สึกว่าเป็นส่วนหนึ่งของบริษัท และโดยเฉลี่ยแล้วอายุงานของพนักงานส่วนใหญ่มากกว่า 10 ปีขึ้นไปเมื่อเทียบกับอายุงานของบริษัทซึ่งประมาณ 20 ปี
ความเสมอภาคด้านค่าจ้าง ความแตกต่างระหว่างค่าจ้างของฝ่ายจัดการกับฝ่ายแรงงานในรูปตัวเงินโดยตรงในประเทศญี่ปุ่นนั้นนับว่าน้อยที่สุดในโลก ซึ่งกล่าวได้ว่าธุรกิจของญี่ปุ่นอาศัยความเสมอภาคด้านรายได้นี้เป็นปัจจัยในการจูงใจให้พนักงานมีการแข่งขันกันและร่วมมือกันเป็นอันดีในเวลาเดียวกัน เกือบจะไม่แตกต่างกันระหว่างค่าจ้างของพนักงานในฝ่ายสำนักงานที่จบการศึกษาในระดับเดียวกัน ผู้ที่จบจากมหาวิทยาลัยมาจะเริ่มที่ค่าจ้างเท่ากับคนที่จบมัธยมปลายและทำงานมาแล้ว 4 ปี ดังตัวอย่างเช่น บริษัท วาย เค เค พนักงานที่จบระดับปริญญาตรี เริ่มต้นค่าจ้างที่ 9,300 บาท เมื่อเทียบกับพนักงานที่จบมาระดับ ปวช. ซึ่งทำงานในฝ่ายเดียวกันและทำงานมาแล้วประมาณ 4 ปี จะมีค่าจ้างเฉลี่ยประมาณ 9,000 – 10,000 บาท ถึงแม้กระทั้งพนักงาน white-collar (ในที่นี้พนักงาน white-collar คือ พนักงานที่ทำงานในส่วนสำนักงาน ส่วนพนักงาน blue-collar คือพนักงานที่ทำอยู่ในฝ่ายโรงงานซึ่งหมายถึงในด้านการผลิต) ก็จะมีความเสมอภาคกันหมดทั้งอัตราค่าจ้าง สวัสดิการต่าง ๆ เป็นต้น
ความเสมอภาคกันนี้ได้แผ่อิทธิพลไปสู่ทุกธุรกิจของญี่ปุ่น และเป็นปัจจัยสำคัญต่อความสำเร็จในการบริหารงานของญี่ปุ่นและเศรษฐกิจของญี่ปุ่นไม่ว่าคนญี่ปุ่นจะไปลงทุนที่ประเทศใด ๆ ในโลกก็ตามก็มักจะประสบความสำเร็จในการบริหารงาน
ระบบอาวุโส ลักษณะที่สำคัญอีกประการหนึ่งของการบริหารแบบญี่ปุ่น คือระบบอาวุโส โดยทั่วไป ค่าจ้างคนงานของญี่ปุ่นจะสูงขึ้นตามอายุงานในบริษัทหนึ่ง ระบบอาวุโสของญี่ปุ่นเป็นสิ่งจูงใจพนักงานให้ทำงานอยู่กับบริษัทหนึ่งนานเพราะมั่นใจกับการปรับเงินเดือนและความก้าวหน้าขึ้นเรื่อย ๆ เช่น พนักงานในระดับบริหารของบริษัท วาย เค เค ในระดับผู้จัดการแผนก จะเป็นพนักงานอาวุโส และเป็นพนักงานรุ่นแรกที่เข้าทำงานตั้งแต่บริษัทเริ่มดำเนินกิจการ เป็นพนักงานที่ไต่เต้าขึ้นมาจากพนักงานธรรมดาโดยได้รับการเลื่อนตำแหน่งมาเรื่อย ๆ จะเห็นได้ว่าบริษัทญี่ปุ่นเน้นระบบอาวุโส ในการบริหารงาน
การจ้างงานตลอดชีพ เมื่อบริษัทญี่ปุ่นทำการรับสมัครงาน กระบวนการคัดเลือกคนทำเหมือนกับว่า เขาต้องการคัดเลือกพนักงานเฉพาะที่ทำงานอยู่กับบริษัทตลอดชีพ ในส่วนของผู้สมัครนั้นหลังจากตกลงใจตอบรับเข้าทำงานกับบริษัทแล้ว นั่นหมายความว่า เขาได้ตกลงใจสร้างความผูกพันชนิดคลอดชีพ ดูเหมือนระบบการจ้างงานตลอดชีพจะถูกหยิบยกให้เป็นหนึ่งในลักษณะเฉพาะของการบริหารงานแบบญี่ปุ่น
การตัดสินใจจากล่างขึ้นบน ประเพณีในญี่ปุ่นทำให้บริษัททำการตัดสินใจจากล่างขึ้นบน จุดประสงค์เพื่อสร้างขวัญกำลังใจของลูกจ้างโดยวิธีตัดสินใจที่ให้ทุกคนมีส่วนร่วม ดังนั้น ในบริษัทญี่ปุ่นจึงใช้ระบบที่เรียกว่า ริงหงิ (ringi) เป็นวิธีกำหนดนโยบาย คือการร้องขอการตัดสินใจเป็นลายลักษณ์อักษรที่แนะนำให้มีการกระทำเฉพาะอย่างหนึ่ง คือการเสนอสู่ผู้บังคับบัญชาเบื้องบนโดยผู้จัดการระดับต่ำกว่า เอกสารเสนอจากลูกจ้างในระดับต่ำผ่านฝ่ายบริหารสู่หัวหน้าส่วน สู่ผู้จัดการแผนก และเรื่อยไปจนถึงผู้บริหารระดับสูง จากนั้นย้อนผ่านกลับลงไปว่าข้อเสนอได้รับการยอมรับหรือไม่อย่างไร ระบบนี้ทำให้ลูกจ้างทุกคนสามารถมีส่วนร่วมในการกำหนดนโยบายของบริษัท
กล่าวโดยสรุปการบริหารแบบญี่ปุ่น หัวใจสำคัญของการบริหารคือ
1. การเน้นคุณภาพ (think quality) อย่าหยุดความพอใจอยู่เท่านั้น ปรับปรุงผลิต
ภัณฑ์อยู่ตลอดเวลา กระตุ้นทุกคนนับตั้งแต่ประธานบริษัทลงไปจนถึงลูกจ้างคนใหม่ให้ช่วยกันมองหาแนวทางใหม่ ในการทำงานให้ดีขึ้น ลดอัตราของเสีย ให้เขาภูมิใจกับสิ่งที่พวกเขาได้ช่วยสร้างสรร ชี้แนะให้เขาเห็นว่าสิ่งที่พวกเขาทำนั้นเป็นประโยชน์ต่อส่วนรวม
2. รักการแข่งขัน (be competitive) ทำให้ดีเท่าหรือดีกว่าขู่แข่งขันเสมอ ราคาขายที่
ตั้งก็ต้องเป็นไปตามคู่แข่งส่วนใหญ่ บริการลูกค้าเต็มเม็ดเต็มหน่วย อย่ามัวแต่ปกป้องตนเอง แต่ทำให้ดีกว่าคู่แข่ง มุ่งเน้นผลิตภัณฑ์ สินค้า การหีบห่อ การโปรโมทสินค้าของตนให้ดีที่สุดในบรรดาคู่แข่งทั้งหมด
และอย่างที่เน้นมากที่สุดในการบริหารแบบญี่ปุ่นคือ การเลี้ยงคนให้ดี แน่นอนที่สุดเป็นเป็นหมายทั้งหลายของเรานั้นต้องได้รับการสนับสนุนด้วยทีมงานที่มีประสิทธิภาพ และมีใจทำงานให้บริษัทอย่างเต็มที่ ฉะนั้นต้องไม่ลืมที่จะปฏิบัติต่อพนักงานทุกคนทุกระดับอย่างยุติธรรม ไม่เลือกที่รักมักที่ชัง หากทำได้พยายามเน้นการจ้างงานแบบตลอดชีพ หรืออย่างน้อย ไม่ไล่คนออกจนกว่าจะพยายามหาทางออกที่เหมาะกว่าในทุก ๆ ทางที่เป็นไปได้ ให้ทุกคนได้ชื่นใจเมื่อบริษัทรุ่งเรื่องด้วยการจ่ายโบนัสอย่างสม่ำเสมอ พูดง่าย ๆ คือ ปฏิบัติต่อพนักงานทุกคนดังว่าพวกเขาเป็นคนที่มีสำนึก มีความจงรักภักดี มีสมอง และยินดีทำงานหนักอย่างที่คุณอยากได้ และพวกเขาจะเป็นอย่างนั้นจริง ๆ ดังต้องอย่างที่ บริษัท วาย เค เค จะมีการจ่ายโบนัสให้พนักงานทุกคนทุกระดับ ในอัตราที่เท่ากันและจ่ายให้อย่างสม่ำเสมอตั้งแต่เปิดดำเนินกิจการมาจนถึงปัจจุบันนี้ และการเลี้ยงคนให้ดีนั้น ทางบริษัทจัดให้มีสวัสดิการ และมีแรงจูงใจในการทำงานให้กับพนักงานเสมอ พนักงานส่วนใหญ่จะทำงานที่บริษัทตั้งแต่จบการศึกษาใหม่ ๆ และส่วนใหญ่ก็ทำงานมาจนถึงทุกวันนี้ (สมยงค์ เฉลิมจิระรัตน์ และคณะ, 2535, หน้า 3-33)
ที่มา : www.geocities.com/buucu5231/pattama2.doc
การบริหารศาสตร์บริหาร "ตะวันตก" หรือ "ตะวันออก" ดีกว่ากัน
โดย ธีรพล แซ่ตั้ง
ทฤษฎีการบริหารธุรกิจ และบริหารองค์กร โดยเฉพาะในเรื่องการบริหารคน ไปจนถึงบริหารคู่ค้า-พันธมิตร มีให้เลือกเรียนรู้มากเสียจนไม่รู้จะนำทฤษฎีใดมาใช้ และยังไม่มีใครสามารถพูดได้ร้อยเปอร์เซ็นต์ ว่าทฤษฎีแบบใดดีที่สุด เหมาะสมที่สุด เพราะทุกทฤษฎีต่างก็มีทั้งข้อดีและข้อเสีย
โดยรวมๆ การบริหารแบบตะวันตกจะเน้นในเรื่อง ผลลัพธ์ที่จับต้องได้ในเชิงตัวเลขที่ชัดเจน และเน้นเป็นพิเศษที่จะต้องเติบโตแบบก้าวกระโดด…โตแบบห้ามหยุดเติบโต เพื่อสร้างผลตอบแทนมหาศาลให้กับเจ้าของธุรกิจและผู้ถือหุ้น!
แม้ในระยะหลังธุรกิจระดับโลกหันมาให้ความสำคัญกับเรื่องสังคม (CSR) และคนในองค์กรมากขึ้น แต่ยังต้องอยู่บนพื้นฐานของ….การเติบโต ผลกำไรที่ห้ามลดลง!
ในขณะที่การบริหารแบบตะวันออก (ที่ยังไม่ถูกกระแสศาสตร์แห่งตะวันตกครอบงำ) จะให้ความสำคัญมากๆ กับเรื่อง "คุณค่าของความรู้สึก" ตั้งแต่คนในองค์กร คู่ค้า ลูกค้า ไปจนถึงสังคม ควบคู่ไปกับการเจริญเติบโตของธุรกิจ…แบบยั่งยืน! ไม่จำเป็นต้องก้าวกระโดด… แต่ทุกย่างก้าวจะหนักแน่นและมั่นคง
ศาสตร์แบบตะวันตก เมื่อพนักงาน หมดสิ้นคุณค่าในเชิงตัวเลข ก็ถึงเวลาที่จะต้อง "สิ้นสภาพ" ในการเป็นพนักงาน…..เมื่อคู่ค้า-พันธมิตร หมดสิ้นซึ่งประโยชน์ (เช่นในอุตสาหกรรมรถยนต์ของไทย ที่ถึงแม้จะช่วยสร้างBrand ช่วยบุกเบิกยอดขาย สั่งสมความสัมพันธ์มาหลายสิบปี…เมื่อถึงเวลาก็ต้องหลั่งน้ำตาถอยฉากให้บริษัทแม่ในต่างประเทศเข้ามาทำตลาดเองทั้งหมด ในขณะที่การบริหารแบบตะวันออก เช่น ค่ายรถญี่ปุ่นอย่าง TOYOTA กลับยังคงสร้างและรักษาดีลเลอร์ทั่วประเทศ พร้อมทั้งเติบโตแบบคู่ขนานกันไปแบบไม่เคยห่างความสัมพันธ์..)
ข้อดีของการบริหารแบบตะวันตก ก็มีเช่นกัน…ที่ทุกคนจะต้อง "ตื่นตัวตลอดเวลา" ที่จะต้องสร้างผลงานที่เป็นตัวเลข และพร้อมที่จะรับการเปลี่ยนแปลงได้แบบทุกนาที!
มีมุมเล็กๆ ที่น่าสนใจให้ไป "คิดต่อ" ก็คือ…ทุกสิ่งทุกอย่างที่พนักงานขององค์กรแบบตะวันตกสุดขั้ว ทำอย่างทุ่มเท....ไม่ใช่ทำเพื่อองค์กร แต่ทำเพื่อผลประโยชน์ตัวเอง ไม่ใช่ทำเพราะความสนุก ทำเพราะต้องทำ ทุกคนต่างก็รู้ว่า มีเวลาเหลืออีกไม่มากนักในตำแหน่งที่ตนเองทำ พร้อมที่จะถูกแทนที่ได้ตลอดเวลา เพราะถูกประเมินผลงานแทบจะเป็นรายวินาที!
ในมุมเดียวกัน ของการบริหารแบบตะวันออกที่ให้ความสำคัญกับ "ความรู้สึกและคุณค่าของคน" ทุกสิ่งทุกอย่างที่พนักงานทำอย่างทุ่มเท ส่วนมาก…ทำเพื่อทีม ทำเพื่อหน่วยงาน ทำเพื่อองค์กร มากกว่าทำเพื่อผลประโยชน์ของตนเอง!
ในการบริหารแบบตะวันตก ที่เน้นผลงานและผลลัพธ์ที่ชัดเจน….คนเก่า คนแก่ที่ช่วยบุกเบิกธุรกิจจนประสบความสำเร็จร่วมกันมา จะไม่มีที่ยืนเพราะหมดสิ้นคุณค่า และไม่คุ้มค่าที่จะเลี้ยงหรือรักษาไว้…
ในการบริหารแบบตะวันออก คนกลุ่มเดียวกันนี้ ยังคงมีที่ยืนพร้อมทั้งเกียรติและศักดิ์ศรีในฐานะที่ปรึกษาภายใน โดยไม่แม้แต่จะลดผลตอบแทน
ทุกวันนี้ ท่านบริหารแบบใดไม่มีใครมาตอบแทนตัวท่านได้ว่าสิ่งที่ท่านทำ..ดีหรือไม่ดี และไม่มีคำตอบให้กับทุกท่านว่า ท่านควรใช้รูปแบบใด หรือ จะผสมผสานศาสตร์การบริหารทั้ง 2 แบบอย่างไรให้เหมาะสมกับธุรกิจและองค์กรของท่าน…
มีแต่คำแนะนำทิ้งท้าย สั้นๆ และง่ายๆ ก็คือ… "รูปแบบใดก็ได้ ที่ท่านจะเลือกหรือผสมผสาน ควรเป็นรูปแบบที่ท่านทำธุรกิจแล้ว ทั้งลูกค้า ทั้งคู่ค้า ทั้งพนักงาน รวมถึงตัวท่านเอง…ทำแล้วมีความสุขจากความรู้สึกจริงๆ!"
ที่มา : http://warehouse-operation-management.blogspot.com/2008/01/blog-post_31.html
การบริหารแบบตะวันออก
(การบริหารแบบ ญี่ปุ่น)
โดย สมยงค์ เฉลิมจิระรัตน์ และคณะ
การบริหารงานรูปแบบญี่ปุ่น
การบริหารงานในบริษัทต่างชาติ จะมีความแตกต่างกันขึ้นอยู่กับวัฒนธรรมของชนชาตินั้น ๆ ในที่นี้ จะกล่าวถึงวัฒนธรรมกับการบริหารเปรียบเทียบ การบริหารจัดการของสหรัฐอเมริกา กับญี่ปุ่น ดังจะได้กล่าวดังต่อไปนี้ การบริหารงานสไตล์ญี่ปุ่น เคอิทาโร ฮาเซงาวา ได้พูดถึงการบริหารจัดการสไตล์ญี่ปุ่นว่า ในทัศนะของคนญี่ปุ่น คนต้องมาก่อน มาก่อนผลกำไรในการผลิต ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี และแม้กระทั่งในยามธุรกิจตกต่ำคนยังต้องมาก่อนกำไร โดยในการปฏิบัติแล้วธุรกิจของญี่ปุ่นก็คือชุมชนของคนที่ได้รับการจูงใจแล้วนั่นเอง ซึ่งทัศนะของคนญี่ปุ่นในการบริหารบุคลากร คนงานญี่ปุ่นจะได้รับการปฏิบัติจนมีความรู้สึกว่าเป็นความรับผิดชอบของทุก ๆ คน ในอันที่จะต้องให้ความร่วมมืออย่างเต็มที่ต่อฝ่ายบริหาร ในทัศนะของลูกจ้างการสมัครเข้าทำงานถือเสมือนว่าเข้าไปมีความสัมพันธ์กับองค์การแบบตลอดชีพ ซึ่งการ ลองดูตัวอย่างจริงสักกรณีหนึ่ง ในปี 2540 ซึ่งเป็นช่วงที่ประเทศไทยต้องประสบกับปัญหาทางเศรษฐกิจ บริษัทวาย เค เค ซึ่งเป็นบริษัทของญี่ปุ่น ได้รับผลกระทบจากสภาวะเศรษฐกิจตกต่ำ แต่ทางบริษัทจะไม่มีการพิจารณาในการลดค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับคน เช่น เงินเดือน โบนัส การขึ้นค่าจ้าง สวัสดิการต่าง ๆ ยังคงมีอยู่ครบถ้วน พนักงานทุกคนได้รับผลตอบแทนเต็มที่จากบริษัท ซึ่งเหตุการณ์ในครั้งนั้น ทำให้พนักงานทั้งหมดแสดงความจงรักภักดีกับบริษัท โดยพนักงานทุกคนยินดีที่จะให้บริษัทลดค่าใช้จ่ายในการจัดกิจกรรมสันทนาการโดยการพาพนักงานไปเที่ยวประจำปี ซึ่งแสดงให้เห็นว่า การจ้างงานแบบตลอดชีพทำให้พนักงานเกิดความรู้สึกว่าเป็นส่วนหนึ่งของบริษัท และโดยเฉลี่ยแล้วอายุงานของพนักงานส่วนใหญ่มากกว่า 10 ปีขึ้นไปเมื่อเทียบกับอายุงานของบริษัทซึ่งประมาณ 20 ปี
ความเสมอภาคด้านค่าจ้าง ความแตกต่างระหว่างค่าจ้างของฝ่ายจัดการกับฝ่ายแรงงานในรูปตัวเงินโดยตรงในประเทศญี่ปุ่นนั้นนับว่าน้อยที่สุดในโลก ซึ่งกล่าวได้ว่าธุรกิจของญี่ปุ่นอาศัยความเสมอภาคด้านรายได้นี้เป็นปัจจัยในการจูงใจให้พนักงานมีการแข่งขันกันและร่วมมือกันเป็นอันดีในเวลาเดียวกัน เกือบจะไม่แตกต่างกันระหว่างค่าจ้างของพนักงานในฝ่ายสำนักงานที่จบการศึกษาในระดับเดียวกัน ผู้ที่จบจากมหาวิทยาลัยมาจะเริ่มที่ค่าจ้างเท่ากับคนที่จบมัธยมปลายและทำงานมาแล้ว 4 ปี ดังตัวอย่างเช่น บริษัท วาย เค เค พนักงานที่จบระดับปริญญาตรี เริ่มต้นค่าจ้างที่ 9,300 บาท เมื่อเทียบกับพนักงานที่จบมาระดับ ปวช. ซึ่งทำงานในฝ่ายเดียวกันและทำงานมาแล้วประมาณ 4 ปี จะมีค่าจ้างเฉลี่ยประมาณ 9,000 – 10,000 บาท ถึงแม้กระทั้งพนักงาน white-collar (ในที่นี้พนักงาน white-collar คือ พนักงานที่ทำงานในส่วนสำนักงาน ส่วนพนักงาน blue-collar คือพนักงานที่ทำอยู่ในฝ่ายโรงงานซึ่งหมายถึงในด้านการผลิต) ก็จะมีความเสมอภาคกันหมดทั้งอัตราค่าจ้าง สวัสดิการต่าง ๆ เป็นต้น
ความเสมอภาคกันนี้ได้แผ่อิทธิพลไปสู่ทุกธุรกิจของญี่ปุ่น และเป็นปัจจัยสำคัญต่อความสำเร็จในการบริหารงานของญี่ปุ่นและเศรษฐกิจของญี่ปุ่นไม่ว่าคนญี่ปุ่นจะไปลงทุนที่ประเทศใด ๆ ในโลกก็ตามก็มักจะประสบความสำเร็จในการบริหารงาน
ระบบอาวุโส ลักษณะที่สำคัญอีกประการหนึ่งของการบริหารแบบญี่ปุ่น คือระบบอาวุโส โดยทั่วไป ค่าจ้างคนงานของญี่ปุ่นจะสูงขึ้นตามอายุงานในบริษัทหนึ่ง ระบบอาวุโสของญี่ปุ่นเป็นสิ่งจูงใจพนักงานให้ทำงานอยู่กับบริษัทหนึ่งนานเพราะมั่นใจกับการปรับเงินเดือนและความก้าวหน้าขึ้นเรื่อย ๆ เช่น พนักงานในระดับบริหารของบริษัท วาย เค เค ในระดับผู้จัดการแผนก จะเป็นพนักงานอาวุโส และเป็นพนักงานรุ่นแรกที่เข้าทำงานตั้งแต่บริษัทเริ่มดำเนินกิจการ เป็นพนักงานที่ไต่เต้าขึ้นมาจากพนักงานธรรมดาโดยได้รับการเลื่อนตำแหน่งมาเรื่อย ๆ จะเห็นได้ว่าบริษัทญี่ปุ่นเน้นระบบอาวุโส ในการบริหารงาน
การจ้างงานตลอดชีพ เมื่อบริษัทญี่ปุ่นทำการรับสมัครงาน กระบวนการคัดเลือกคนทำเหมือนกับว่า เขาต้องการคัดเลือกพนักงานเฉพาะที่ทำงานอยู่กับบริษัทตลอดชีพ ในส่วนของผู้สมัครนั้นหลังจากตกลงใจตอบรับเข้าทำงานกับบริษัทแล้ว นั่นหมายความว่า เขาได้ตกลงใจสร้างความผูกพันชนิดคลอดชีพ ดูเหมือนระบบการจ้างงานตลอดชีพจะถูกหยิบยกให้เป็นหนึ่งในลักษณะเฉพาะของการบริหารงานแบบญี่ปุ่น
การตัดสินใจจากล่างขึ้นบน ประเพณีในญี่ปุ่นทำให้บริษัททำการตัดสินใจจากล่างขึ้นบน จุดประสงค์เพื่อสร้างขวัญกำลังใจของลูกจ้างโดยวิธีตัดสินใจที่ให้ทุกคนมีส่วนร่วม ดังนั้น ในบริษัทญี่ปุ่นจึงใช้ระบบที่เรียกว่า ริงหงิ (ringi) เป็นวิธีกำหนดนโยบาย คือการร้องขอการตัดสินใจเป็นลายลักษณ์อักษรที่แนะนำให้มีการกระทำเฉพาะอย่างหนึ่ง คือการเสนอสู่ผู้บังคับบัญชาเบื้องบนโดยผู้จัดการระดับต่ำกว่า เอกสารเสนอจากลูกจ้างในระดับต่ำผ่านฝ่ายบริหารสู่หัวหน้าส่วน สู่ผู้จัดการแผนก และเรื่อยไปจนถึงผู้บริหารระดับสูง จากนั้นย้อนผ่านกลับลงไปว่าข้อเสนอได้รับการยอมรับหรือไม่อย่างไร ระบบนี้ทำให้ลูกจ้างทุกคนสามารถมีส่วนร่วมในการกำหนดนโยบายของบริษัท
กล่าวโดยสรุปการบริหารแบบญี่ปุ่น หัวใจสำคัญของการบริหารคือ
1. การเน้นคุณภาพ (think quality) อย่าหยุดความพอใจอยู่เท่านั้น ปรับปรุงผลิต
ภัณฑ์อยู่ตลอดเวลา กระตุ้นทุกคนนับตั้งแต่ประธานบริษัทลงไปจนถึงลูกจ้างคนใหม่ให้ช่วยกันมองหาแนวทางใหม่ ในการทำงานให้ดีขึ้น ลดอัตราของเสีย ให้เขาภูมิใจกับสิ่งที่พวกเขาได้ช่วยสร้างสรร ชี้แนะให้เขาเห็นว่าสิ่งที่พวกเขาทำนั้นเป็นประโยชน์ต่อส่วนรวม
2. รักการแข่งขัน (be competitive) ทำให้ดีเท่าหรือดีกว่าขู่แข่งขันเสมอ ราคาขายที่
ตั้งก็ต้องเป็นไปตามคู่แข่งส่วนใหญ่ บริการลูกค้าเต็มเม็ดเต็มหน่วย อย่ามัวแต่ปกป้องตนเอง แต่ทำให้ดีกว่าคู่แข่ง มุ่งเน้นผลิตภัณฑ์ สินค้า การหีบห่อ การโปรโมทสินค้าของตนให้ดีที่สุดในบรรดาคู่แข่งทั้งหมด
และอย่างที่เน้นมากที่สุดในการบริหารแบบญี่ปุ่นคือ การเลี้ยงคนให้ดี แน่นอนที่สุดเป็นเป็นหมายทั้งหลายของเรานั้นต้องได้รับการสนับสนุนด้วยทีมงานที่มีประสิทธิภาพ และมีใจทำงานให้บริษัทอย่างเต็มที่ ฉะนั้นต้องไม่ลืมที่จะปฏิบัติต่อพนักงานทุกคนทุกระดับอย่างยุติธรรม ไม่เลือกที่รักมักที่ชัง หากทำได้พยายามเน้นการจ้างงานแบบตลอดชีพ หรืออย่างน้อย ไม่ไล่คนออกจนกว่าจะพยายามหาทางออกที่เหมาะกว่าในทุก ๆ ทางที่เป็นไปได้ ให้ทุกคนได้ชื่นใจเมื่อบริษัทรุ่งเรื่องด้วยการจ่ายโบนัสอย่างสม่ำเสมอ พูดง่าย ๆ คือ ปฏิบัติต่อพนักงานทุกคนดังว่าพวกเขาเป็นคนที่มีสำนึก มีความจงรักภักดี มีสมอง และยินดีทำงานหนักอย่างที่คุณอยากได้ และพวกเขาจะเป็นอย่างนั้นจริง ๆ ดังต้องอย่างที่ บริษัท วาย เค เค จะมีการจ่ายโบนัสให้พนักงานทุกคนทุกระดับ ในอัตราที่เท่ากันและจ่ายให้อย่างสม่ำเสมอตั้งแต่เปิดดำเนินกิจการมาจนถึงปัจจุบันนี้ และการเลี้ยงคนให้ดีนั้น ทางบริษัทจัดให้มีสวัสดิการ และมีแรงจูงใจในการทำงานให้กับพนักงานเสมอ พนักงานส่วนใหญ่จะทำงานที่บริษัทตั้งแต่จบการศึกษาใหม่ ๆ และส่วนใหญ่ก็ทำงานมาจนถึงทุกวันนี้ (สมยงค์ เฉลิมจิระรัตน์ และคณะ, 2535, หน้า 3-33)
ที่มา : www.geocities.com/buucu5231/pattama2.doc
รวมบทความ"การบริหารการเปลี่ยนแปลง"(Change Management)
การบริหารการเปลี่ยนแปลง hange Management
สรุปการบรรยาย “การบริหารการเปลี่ยนแปลง”
โดย ดร.วีระพล สุวรรณนันท์ อาจารย์พิเศษประจำสถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาตร์
สำนักงานก.พ.ร. ในอนาคตจะปรับเปลี่ยนน้ำหนักความสำคัญของมิติการประเมินผลการปฏิบัติราชการ โดยเปลี่ยน 4 มิติในการปฏิรูประบบราชการ แบบเดิม
มิติที่ 1 : มิติด้านประสิทธิผลตามยุทธศาสตร์ 70%
มิติที่ 2 : มิติด้านคุณภาพการให้บริการ 10%
มิติที่ 3 : มิติด้านประสิทธิภาพของการปฏิบัติราชการ 10%
มิติที่ 4 : มิติด้านการพัฒนาองค์กร 10%
เป็น 4 มิติในการปฏิรูประบบราชการ แบบใหม่
มิติที่ 1 : มิติด้านประสิทธิผลตามยุทธศาสตร์ 50%
มิติที่ 2 : มิติด้านคุณภาพการให้บริการ 10%
มิติที่ 3 : มิติด้านประสิทธิภาพของการปฏิบัติราชการ 15%
มิติที่ 4 : มิติด้านการพัฒนาองค์กร 25%
ผู้บริหารจำเป็นต้องเปลี่ยนแนวคิดและปรับตัวให้พร้อมรับการเปลี่ยนแปลง โดยแนวทางในการคิดคือ การคิดแนวข้าง ซึ่งมีความหมายว่า
• การคิดที่ไม่มีเป้าหมาย การคิดได้อย่างบังเอิญ
• การคิดที่ไม่มีขั้นตอนการคิด เช่นการคิดแบบ Black Box
• การคิดนอกกรอบ หรือการคิดแบบนอกคอก
• การคิดที่ไม่เหมือนใครและไม่มีใครเหมือน
• การคิดแบบน้ำพลุ หรือ การคิดแบบ Sprinkle Idea
• การคิดใหม่ ทำใหม่
ซึ่งการจะคิดแนวข้างได้ และทำให้คนในองค์กรคิดแบบเดียวกัน จำเป็นต้องปรับกระบวนทัศน์ (Shift Paradigm) หรือกรอบแห่งความคิด ในที่นี้ได้เสนอวิธีการของ Kotter ไว้ให้หลักการ 8 ขั้นของ Kotter
1. กระตุ้นให้ตื่นตัว
2. สร้างวิสัยทัศน์(เกี่ยวกับงานที่ทำ)
3. สื่อให้คนในองค์การทราบ
4. เลือกทีม
5. ทำให้รู้/เข้าใจ/มีส่วนร่วม
6. ผลักดันการเปลี่ยนแปลงของทีม
7. ประกาศผลสำเร็จและขยายผลต่อไป
8. ทำให้เกิดนิสัยใหม่เปลี่ยนแปลงกลายเป็นวัฒนธรรมองค์การ
การบริหารการเปลี่ยนแปลง (Change Management)
โดย ศรัณย์ จันทพลาบูรณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลง (Change Management) คือ การปรับทัศนคติให้มีเป็นเชิงบวกต่อการเปลี่ยนแปลง ปรับความคิดให้มีความยืดหยุ่นต่อการเปลี่ยนแปลง และปรับความรู้สึกให้เกิดความสุขกับการเปลี่ยนแปลง และแนะแนวทางในการปฏิบัติให้สนับสนุนสอดคล้องต่อการเปลี่ยนแปลง ส่งผลให้การเปลี่ยนแปลงเป็นไปอย่างราบรื่น
<<อ่านเพิ่มเติม>>
เอกสารอ่านเพิ่มเติม
http://office.dwr.go.th/pdg/pdf/knowledge_changemanegment.pdf
http://webhost.mots.go.th/kpr/asd/data/Change%20Management%20Overview.pdf
http://www.prachinburi.go.th/news_paked_total/July48/learning/learn2.ppt
http://www.m-culture.go.th/culture01/culture01-uploads/libs/html/908/cm_files/slide0003.php
สรุปการบรรยาย “การบริหารการเปลี่ยนแปลง”
โดย ดร.วีระพล สุวรรณนันท์ อาจารย์พิเศษประจำสถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาตร์
สำนักงานก.พ.ร. ในอนาคตจะปรับเปลี่ยนน้ำหนักความสำคัญของมิติการประเมินผลการปฏิบัติราชการ โดยเปลี่ยน 4 มิติในการปฏิรูประบบราชการ แบบเดิม
มิติที่ 1 : มิติด้านประสิทธิผลตามยุทธศาสตร์ 70%
มิติที่ 2 : มิติด้านคุณภาพการให้บริการ 10%
มิติที่ 3 : มิติด้านประสิทธิภาพของการปฏิบัติราชการ 10%
มิติที่ 4 : มิติด้านการพัฒนาองค์กร 10%
เป็น 4 มิติในการปฏิรูประบบราชการ แบบใหม่
มิติที่ 1 : มิติด้านประสิทธิผลตามยุทธศาสตร์ 50%
มิติที่ 2 : มิติด้านคุณภาพการให้บริการ 10%
มิติที่ 3 : มิติด้านประสิทธิภาพของการปฏิบัติราชการ 15%
มิติที่ 4 : มิติด้านการพัฒนาองค์กร 25%
ผู้บริหารจำเป็นต้องเปลี่ยนแนวคิดและปรับตัวให้พร้อมรับการเปลี่ยนแปลง โดยแนวทางในการคิดคือ การคิดแนวข้าง ซึ่งมีความหมายว่า
• การคิดที่ไม่มีเป้าหมาย การคิดได้อย่างบังเอิญ
• การคิดที่ไม่มีขั้นตอนการคิด เช่นการคิดแบบ Black Box
• การคิดนอกกรอบ หรือการคิดแบบนอกคอก
• การคิดที่ไม่เหมือนใครและไม่มีใครเหมือน
• การคิดแบบน้ำพลุ หรือ การคิดแบบ Sprinkle Idea
• การคิดใหม่ ทำใหม่
ซึ่งการจะคิดแนวข้างได้ และทำให้คนในองค์กรคิดแบบเดียวกัน จำเป็นต้องปรับกระบวนทัศน์ (Shift Paradigm) หรือกรอบแห่งความคิด ในที่นี้ได้เสนอวิธีการของ Kotter ไว้ให้หลักการ 8 ขั้นของ Kotter
1. กระตุ้นให้ตื่นตัว
2. สร้างวิสัยทัศน์(เกี่ยวกับงานที่ทำ)
3. สื่อให้คนในองค์การทราบ
4. เลือกทีม
5. ทำให้รู้/เข้าใจ/มีส่วนร่วม
6. ผลักดันการเปลี่ยนแปลงของทีม
7. ประกาศผลสำเร็จและขยายผลต่อไป
8. ทำให้เกิดนิสัยใหม่เปลี่ยนแปลงกลายเป็นวัฒนธรรมองค์การ
การบริหารการเปลี่ยนแปลง (Change Management)
โดย ศรัณย์ จันทพลาบูรณ์
การบริหารการเปลี่ยนแปลง (Change Management) คือ การปรับทัศนคติให้มีเป็นเชิงบวกต่อการเปลี่ยนแปลง ปรับความคิดให้มีความยืดหยุ่นต่อการเปลี่ยนแปลง และปรับความรู้สึกให้เกิดความสุขกับการเปลี่ยนแปลง และแนะแนวทางในการปฏิบัติให้สนับสนุนสอดคล้องต่อการเปลี่ยนแปลง ส่งผลให้การเปลี่ยนแปลงเป็นไปอย่างราบรื่น
<<อ่านเพิ่มเติม>>
เอกสารอ่านเพิ่มเติม
http://office.dwr.go.th/pdg/pdf/knowledge_changemanegment.pdf
http://webhost.mots.go.th/kpr/asd/data/Change%20Management%20Overview.pdf
http://www.prachinburi.go.th/news_paked_total/July48/learning/learn2.ppt
http://www.m-culture.go.th/culture01/culture01-uploads/libs/html/908/cm_files/slide0003.php
รวมบทความ"การบริหารทุนมนุษย์"(HR:Human Resource )
การบริหารทุนมนุษย์ "(HR:Human Resource )
ความหมายการบริหารทรัพยากรมนุษย์
ทรัพยากรมนุษย์ (Human resource) เป็นบุคคลซึ่งมีความพร้อม มีความจริงใจ และสามารถที่จะทำงานให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ หรือเป็นบุคคลในองค์การที่สามารถสร้างคุณค่าของระบบการบริหารงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่ต้องการได้ ดังนั้นองค์การจึงมีหน้าที่ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เพื่อให้ปฏิบัติงานจนบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ ซึ่งต้องใช้การวางแผนเชิงกลยุทธ์ด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์เข้ามาช่วย
ลักษณะการบริหารทรัพยากรมนุษย์และกิจกรรมการบริหารทรัพยากรมนุษย์
การบริหารทรัพยากรมนุษย์ [Human resource management (HRM)] มีผู้ให้ความหมายไว้ต่างๆดังนี้ (1).เป็นการใช้ประโยชน์จากทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ (Mondy,Noe and Premeaux. 1999 : GL-5) (2).เป็นนโยบายและการปฏิบัติในการใช้ทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจเพื่อให้บรรลุ
วัตถุประสงค์ขององค์การ (Dessler. 1997 : 72)
(3).เป็นกิจกรรมที่ออกแบบเพื่อจัดหาความร่วมมือกับทรัพยากรมนุษย์ขององค์การ (Byars and Rue. 1997 : 4) (4).เป็นหน้าที่หนึ่งขององค์การซึ่งทำให้เกิดประสิทธิผลสูงสุดจากการใช้พนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์การและเป้าหมายเฉพาะบุคคล(Ivancevich. 1998 : 708)
การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในการทำงาน (Human resource management at work) เป็นสิ่งสำคัญและมีความจำเป็นที่ต้องกระทำเพื่อให้ทรัพยากรมนุษย์ที่มีอยู่ในองค์การสามารถทำงานได้อย่งมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ตลอดจนเพื่อความอยู่รอดและความเจริญก้าวหน้าขององค์การ ผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์ควรจะศึกษาในประเด็นต่างๆดังนี้
1. การบริหารทรัพยากรมนุษย์คืออะไร (What is human resource management)
2. ทำไมการบริหารทรัพยากรมนุษย์จึงมีความสำคัญต่อผู้บริหารทุกคน (Why is human resource management important to all managers)
3. ลักษณะขอสายงานหลักและสายงานที่ปรึกษาของการบริหารทรัพยากรมนุษย์
(Line and staff aspects of human resource management)
4. อำนาจหน้าที่ของสายงานหลักเทียบกับสายงานที่ปรึกษา (Line versus staff
authority)
5. หน้าที่ความรับผิดชอบของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ของผู้บริหารตามสายงาน
หลัก(Line manager’s human resource management responsibilities)
6. ความรับผิดชอบของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ของแผนกทรัพยากรมนุษย์
(Human resource department’s human resource management responsibilities)
7. ความร่วมมือของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ของสายงานหลักและสายงานที่
ปรึกษา(Cooperative line and staff human resource management) ซึ่งจะได้อธิบายรายละเอียดดังนี้ (Dessler. 1997 : 1)
วัตถุประสงค์ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ [Human resource management (HRM) objective]มีดังนี้
1. เพื่อจัดหาคนที่มีคุณสมบัติที่เหมาะสมกับงาน
2. เพื่อใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด
3. เพื่อพัฒนาทักษะและความสามารถของกำลังแรงงานให้มีประสิทธิภาพสูงสุด
4. เพื่อรักษาพนักงานที่มีความสามารถให้คงอยู่ให้นานที่สุด
5. เพื่อสื่อสารนโยบายการบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้กับพนักงานทุกคนได้ทราบ
การบริหารทรัพยากรมนุษย์มีความสำคัญต่อผู้บริหารทุกคน (The important of human resource management to all managers) การบริหารมนุษย์มีความสำคัญต่อผู้บริหาร เพราะผู้บริหารทุกคนไม่ต้องการให้มีความผิดพลาดเกิดขึ้นในการบริหารงาน ซึ่งความผิดพลาดที่ผู้บริหารงานไม่ต้องกา
รมีดังนี้
1. การจ้างคนไม่เหมาะสมกับงาน
2. อัตราการออกจากงานสูง
3. การพบว่าพนักงานไม่ตั้งใจที่จะทำงานให้ดีที่สุด
4. การเสียเวลากับสัมภาษณ์ที่ไม่ได้ประโยชน์
5. ทำให้บริษัทต้องขึ้นศาลเนื่องจากความไม่เป็นธรรมของผู้บริหาร
6. ทำให้บริษัทถูกฟ้องจากการจัดสภาวะแวดล้อมการทำงานที่ไม่ปลอดภัย
7. การทำให้พนักงานคิดว่าเงินเดือนที่เขาได้รับไม่ยุติธรรม
8. ไม่ยอมให้มีการฝึกอบรมและการพัฒนา ซึ่งเป็นการทำลายประสิทธิภาพและประ
สิทธิผลของหน่วยงาน
9. การกระทำที่ไม่ยุติธรรมและความสัมพันธ์ที่ตึงเครียดกับพนักงาน
ความรู้ที่ศึกษาจากการบริหารทรัพยากรมนุษย์จะช่วยให้สามารถหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดดังกล่าวได้ สิ่งที่สำคัญยิ่งไปกว่านั้นคือ ผู้บริหารควรมีเหตุผลและกระทำในสิ่งที่ถูกต้อง ได้แก่ การวางแผนที่เหมาะสม การจัดแผนภูมิองค์การและกำหนดสายการทำงานให้ชัดเจน รวมถึงการใช้การควบคุมด้วยความชำนาญแต่อย่างไรก็ตามผู้บริหารก็อาจล้มเหลวได้ในทางกลับกันก็มีผู้บริหารบางคนที่ประสบความสำเร็จถึงแม้จะไม่ได้มีการวางแผนที่เหมาะสมเพราะพวกเขามีความชำนาญในการจ้างคนได้ถูกต้องเหมาะสมกับงาน มีการจูงใจ การประเมิน การฝึกอบรม และการพัฒนาที่เหมาะสม
กิจกรรมการบริหารทรัพยากรมนุษย์ [Human resource management (HRM) activities] หมายถึง การปฏิบัติและนโยบายในการใช้ทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ หรือเป็นกิจกรรมการออกแบบเพื่อสร้างความร่วมมือกับทรัพยากรมนุษย์ขององค์การ กิจกรรมการบริหารทรัพยากรมนุษย์มีดังนี้
1. การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ ( Human resource planning)เป็นกระบวนการสำรวจ
ความต้องการทรัพยากรมนุษย์เพื่อให้ได้จำนวนพนักงานที่มีทักษะที่ต้องการ และสามารถจัดหารได้เมื่อจำเป็นต้องใช้ (Mondy, Noe and Premeaux. 1999 : GL-5) ซึ่งประกอบด้วยขั้นตอนที่ช่วยให้ได้ทรัพยากรมนุษย์ที่เพียงพอเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์องค์การในอนาคตดังนี้
(1) การพยากรณ์ความต้องการพนักงานที่มีคุณสมบัติต่างๆ
(2) การเปรียบเทียบความต้องการกับกำลังแรงงานในปัจจุบัน
(3) การกำหนดรูปแบบของพนักงานที่จะสรรหาเข้ามาหรือจำนวนที่จะต้องออกจาก
งาน (Ivancevidh. 1988 : 708)ดูรายละเอียดในบทที่ 4 อย่างไรก็ตามในการวางแผนทรัพยากรมนุษย์นั้นจะต้องมีการออกแบบงานและการวิเคราะห์งานก่อน
ความหมายการบริหารทรัพยากรมนุษย์
ทรัพยากรมนุษย์ (Human resource) เป็นบุคคลซึ่งมีความพร้อม มีความจริงใจ และสามารถที่จะทำงานให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ หรือเป็นบุคคลในองค์การที่สามารถสร้างคุณค่าของระบบการบริหารงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่ต้องการได้ ดังนั้นองค์การจึงมีหน้าที่ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เพื่อให้ปฏิบัติงานจนบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ ซึ่งต้องใช้การวางแผนเชิงกลยุทธ์ด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์เข้ามาช่วย
ลักษณะการบริหารทรัพยากรมนุษย์และกิจกรรมการบริหารทรัพยากรมนุษย์
การบริหารทรัพยากรมนุษย์ [Human resource management (HRM)] มีผู้ให้ความหมายไว้ต่างๆดังนี้ (1).เป็นการใช้ประโยชน์จากทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ (Mondy,Noe and Premeaux. 1999 : GL-5) (2).เป็นนโยบายและการปฏิบัติในการใช้ทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจเพื่อให้บรรลุ
วัตถุประสงค์ขององค์การ (Dessler. 1997 : 72)(3).เป็นกิจกรรมที่ออกแบบเพื่อจัดหาความร่วมมือกับทรัพยากรมนุษย์ขององค์การ (Byars and Rue. 1997 : 4) (4).เป็นหน้าที่หนึ่งขององค์การซึ่งทำให้เกิดประสิทธิผลสูงสุดจากการใช้พนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์การและเป้าหมายเฉพาะบุคคล(Ivancevich. 1998 : 708)
การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในการทำงาน (Human resource management at work) เป็นสิ่งสำคัญและมีความจำเป็นที่ต้องกระทำเพื่อให้ทรัพยากรมนุษย์ที่มีอยู่ในองค์การสามารถทำงานได้อย่งมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ตลอดจนเพื่อความอยู่รอดและความเจริญก้าวหน้าขององค์การ ผู้บริหารทรัพยากรมนุษย์ควรจะศึกษาในประเด็นต่างๆดังนี้
1. การบริหารทรัพยากรมนุษย์คืออะไร (What is human resource management)
2. ทำไมการบริหารทรัพยากรมนุษย์จึงมีความสำคัญต่อผู้บริหารทุกคน (Why is human resource management important to all managers)
3. ลักษณะขอสายงานหลักและสายงานที่ปรึกษาของการบริหารทรัพยากรมนุษย์
(Line and staff aspects of human resource management)
4. อำนาจหน้าที่ของสายงานหลักเทียบกับสายงานที่ปรึกษา (Line versus staff
authority)
5. หน้าที่ความรับผิดชอบของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ของผู้บริหารตามสายงาน
หลัก(Line manager’s human resource management responsibilities)
6. ความรับผิดชอบของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ของแผนกทรัพยากรมนุษย์
(Human resource department’s human resource management responsibilities)
7. ความร่วมมือของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ของสายงานหลักและสายงานที่
ปรึกษา(Cooperative line and staff human resource management) ซึ่งจะได้อธิบายรายละเอียดดังนี้ (Dessler. 1997 : 1)
วัตถุประสงค์ของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ [Human resource management (HRM) objective]มีดังนี้
1. เพื่อจัดหาคนที่มีคุณสมบัติที่เหมาะสมกับงาน
2. เพื่อใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิดประโยชน์สูงสุด
3. เพื่อพัฒนาทักษะและความสามารถของกำลังแรงงานให้มีประสิทธิภาพสูงสุด
4. เพื่อรักษาพนักงานที่มีความสามารถให้คงอยู่ให้นานที่สุด
5. เพื่อสื่อสารนโยบายการบริหารทรัพยากรมนุษย์ให้กับพนักงานทุกคนได้ทราบ
การบริหารทรัพยากรมนุษย์มีความสำคัญต่อผู้บริหารทุกคน (The important of human resource management to all managers) การบริหารมนุษย์มีความสำคัญต่อผู้บริหาร เพราะผู้บริหารทุกคนไม่ต้องการให้มีความผิดพลาดเกิดขึ้นในการบริหารงาน ซึ่งความผิดพลาดที่ผู้บริหารงานไม่ต้องกา
รมีดังนี้1. การจ้างคนไม่เหมาะสมกับงาน
2. อัตราการออกจากงานสูง
3. การพบว่าพนักงานไม่ตั้งใจที่จะทำงานให้ดีที่สุด
4. การเสียเวลากับสัมภาษณ์ที่ไม่ได้ประโยชน์
5. ทำให้บริษัทต้องขึ้นศาลเนื่องจากความไม่เป็นธรรมของผู้บริหาร
6. ทำให้บริษัทถูกฟ้องจากการจัดสภาวะแวดล้อมการทำงานที่ไม่ปลอดภัย
7. การทำให้พนักงานคิดว่าเงินเดือนที่เขาได้รับไม่ยุติธรรม
8. ไม่ยอมให้มีการฝึกอบรมและการพัฒนา ซึ่งเป็นการทำลายประสิทธิภาพและประ
สิทธิผลของหน่วยงาน
9. การกระทำที่ไม่ยุติธรรมและความสัมพันธ์ที่ตึงเครียดกับพนักงาน
ความรู้ที่ศึกษาจากการบริหารทรัพยากรมนุษย์จะช่วยให้สามารถหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดดังกล่าวได้ สิ่งที่สำคัญยิ่งไปกว่านั้นคือ ผู้บริหารควรมีเหตุผลและกระทำในสิ่งที่ถูกต้อง ได้แก่ การวางแผนที่เหมาะสม การจัดแผนภูมิองค์การและกำหนดสายการทำงานให้ชัดเจน รวมถึงการใช้การควบคุมด้วยความชำนาญแต่อย่างไรก็ตามผู้บริหารก็อาจล้มเหลวได้ในทางกลับกันก็มีผู้บริหารบางคนที่ประสบความสำเร็จถึงแม้จะไม่ได้มีการวางแผนที่เหมาะสมเพราะพวกเขามีความชำนาญในการจ้างคนได้ถูกต้องเหมาะสมกับงาน มีการจูงใจ การประเมิน การฝึกอบรม และการพัฒนาที่เหมาะสม
กิจกรรมการบริหารทรัพยากรมนุษย์ [Human resource management (HRM) activities] หมายถึง การปฏิบัติและนโยบายในการใช้ทรัพยากรมนุษย์ของธุรกิจเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ หรือเป็นกิจกรรมการออกแบบเพื่อสร้างความร่วมมือกับทรัพยากรมนุษย์ขององค์การ กิจกรรมการบริหารทรัพยากรมนุษย์มีดังนี้
1. การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ ( Human resource planning)เป็นกระบวนการสำรวจ
ความต้องการทรัพยากรมนุษย์เพื่อให้ได้จำนวนพนักงานที่มีทักษะที่ต้องการ และสามารถจัดหารได้เมื่อจำเป็นต้องใช้ (Mondy, Noe and Premeaux. 1999 : GL-5) ซึ่งประกอบด้วยขั้นตอนที่ช่วยให้ได้ทรัพยากรมนุษย์ที่เพียงพอเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์องค์การในอนาคตดังนี้
(1) การพยากรณ์ความต้องการพนักงานที่มีคุณสมบัติต่างๆ
(2) การเปรียบเทียบความต้องการกับกำลังแรงงานในปัจจุบัน
(3) การกำหนดรูปแบบของพนักงานที่จะสรรหาเข้ามาหรือจำนวนที่จะต้องออกจาก
งาน (Ivancevidh. 1988 : 708)ดูรายละเอียดในบทที่ 4 อย่างไรก็ตามในการวางแผนทรัพยากรมนุษย์นั้นจะต้องมีการออกแบบงานและการวิเคราะห์งานก่อน
(อ้างอิง : สมชาย หิรัญกิตติ. 2542 . การบริหารทรัพยากรมนุษย์ ฉบับสมบูรณ์. กรุงเทพฯ : ธีระฟิล์ม และไซเท็กซ์)
website อ่านเพิ่มเติม
รวมบทความ"การบริหารจัดการ"
รวมบทความ"การบริหารจัดการ"
ปีเตอร์ เอฟ.ดรัคเกอร์ ปรมาจารย์ด้านบริหารจัดการของโลก กล่าวว่า โลกในศตวรรษที่ 21 เป็นโลกแห่งการเปลี่ยนแปลงความมุ่งหวังของปีเตอร์ เอฟ.ดรัคเกอร์ ก็คือ ต้องการให้เราใคร่ครวญว่าความรู้ความสามารถที่ทุกคนมีอยู่ จะสามารถจัดการกับปัญหาที่ท้าทายที่ปรากฏอยู่ในหนังสือเล่มนี้ ที่มีชื่อว่า Management Challenge for the 21st Century/ การบริหารจัดการในศตวรรษ 21 เพื่อสร้างเป็นโอกาสให้กับองค์กรและตัวเราเองได้อย่างไร โดยเน้นหนักในเรื่องของการปฏิบัติโดยแท้เนื้อหาของหนังสือมี 6 หัวข้อหลัก คือ
1.แบบจำลองการบริหารแนวใหม่ 2.กลยุทธ์ : สิ่งใหม่ที่แน่นอนกว่า 3.ผู้นำการเปลี่ยนแปลง4.การเปลี่ยนแปลงด้านข้อมูลข่าวสาร 5.ผลิตภาพของแรงงานที่ใช้ความรู้ความสามารถในการทำงาน และ 6.การบริหารตนเองและต่อไปนี้ขอนำเสนอข้อความบางส่วนของหนังสือเล่มนี้ใคร….? คือ ผู้นำในยุคแห่งการเปลี่ยนแปลงในศตวรรษที่ 21 ในความหมายของปีเตอร์ เอฟ.ดรัคเกอร์ ซึ่งเขาได้กล่าวว่า ไม่ว่าใครก็ไม่สามารถบริหารการเปลี่ยนแปลงได้เพราะเราสามารถทำได้เพียงก้าวไปข้างหน้า เพื่อเตรียมพร้อมรับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น ในปัจจุบันไม่ค่อยมีใครพูดถึง การเอาชนะกระแสต่อต้านการเปลี่ยนแปลงซึ่งหัวข้อนี้ในอดีตเมื่อประมาณ 10-15 ปีมาแล้วเป็นที่นิยมกล่าวขานกันมาก ในตำรา และสัมมนาทางการบริหารทั่วไป ปัจจุบันทุกคนยอมรับกันดีว่า การเปลี่ยนแปลงนั้นเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ แต่มีความหมายอีกนัยหนึ่งว่าการเปลี่ยนแปลงนั้นเปรียบเสมือน ความตายและภาษีอากร เราอยากจะเลื่อนมันออกไปให้นานที่สุดเท่าที่จะทำได้ และไม่มีการเปลี่ยนแปลงครั้งใดที่เป็นเหตุการณ์น่าประทับใจแก่บุคคลทั่วไป แต่ในยุคของการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ เช่น ในยุคปัจจุบันการเปลี่ยนแปลงนั้นกลายเป็นบรรทัดฐานของสังคมไปเสียแล้ว แน่นอนมันย่อมสร้างความเจ็บปวดและความเสี่ยง และที่สำคัญ คือ การทำงานภายใต้สภาวะของการเปลี่ยนแปลงนั้น ต้องการการทุ่มเทอย่างมากทั้งกำลังกายและกำลังใจ แต่ถ้าองค์กรไม่ได้มองเห็นว่า คนมีภาระหน้าที่ที่จะต้องนำการเปลี่ยนแปลงแล้วล่ะก็ เชื่อว่า องค์กรนั้นๆ ไม่ว่าจะเป็นธุรกิจมหาวิทยาลัย โรงพยาบาล ฯลฯ จะไม่สามารถอยู่รอดได้
ดังนั้น ผู้บริหารในศตวรรษที่ 21 แล้ว สิ่งที่ท้าทายความสามารถของผู้บริหาร คือ ผู้บริหารสามารถนำพาองค์กรของตนให้อยู่ในฐานะผู้นำการเปลี่ยนแปลงได้หรือไม่ ผู้ทำการเปลี่ยนแปลงจะมองเห็นการเปลี่ยนแปลงว่าเป็นโอกาส ผู้นำการเปลี่ยนแปลงทราบวิธีการค้นหาการเปลี่ยนแปลงที่ถูกต้อง และทราบวิธีที่จะสร้างการเปลี่ยนแปลงอย่างมีประสิทธิผลทั้งจากภายนอกและภายในองค์กร ซึ่งสิ่งเหล่านี้ต้องการ 1.นโยบายการสร้างอนาคต 2.วิธีการอย่างเป็นระบบในการมองหา และคาดการณ์ถึงการเปลี่ยนแปลง3.วิธีที่ถูกต้องในการสร้างความคุ้นเคยกับการเปลี่ยนแปลงทั้งภายในและภายนอกองค์กร 4.นโยบายในการสร้างสมดุลระหว่างการเปลี่ยนแปลงกับความต่อเนื่อง
และปัจจัยทั้งสี่ประการข้างต้นนี่เองที่เป็นคุณสมบัติสำคัญของผู้นำการเปลี่ยนแปลง
การสร้างการเปลี่ยนแปลง นโยบายสุดท้ายสำหรับผู้นำการเปลี่ยนแปลงคือ การวางนโยบายเกี่ยวกับนวัตกรรมต่างๆ ขององค์กรอย่างมีระบบ หรือเป็นนโยบายเพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลงนั่นเอง นโยบายนี้เป็นสิ่งที่กำลังอยู่ในความสนใจขององค์กร และประชาชนทั่วไปในปัจจุบัน แต่ไม่ใช่นโยบายที่มีความสำคัญที่สุดต่อองค์กร นโยบายอย่างการยกเลิกกิจกรรม และการปรับปรุงองค์กรอย่างมีระบบ รวมทั้งการฉกฉวยโอกาสเพื่อสร้างความสำเร็จกลับเป็นนโยบายที่สามารถสร้างผลิตภาพได้ดีสำหรับองค์กรธุรกิจหลายแห่งทีเดียวและถ้าหากปราศจากนโยบายเหล่านี้ องค์กรก็ไม่สามารถตั้งความคาดหวังว่าจะเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จ จากการสร้างสรรค์สิ่งใหม่แก่อุตสาหกรรม แต่การจะเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จได้นั้น องค์กรธุรกิจจำเป็นต้องมีนโยบายที่เรียกว่า การสร้างสรรค์สิ่งใหม่อย่างเป็นระบบ และเหตุผลหลักในเรื่องนี้ไม่จำเป็นว่าต้องเป็น เพราะผู้นำการเปลี่ยนแปลงคือ ผู้ที่ต้องสร้างสรรค์สิ่งใหม่เข้าสู่สังคมและอุตสาหกรรม ถึงแม้ว่าพวกเขาจะได้สร้างสรรค์สิ่งใหม่จริง แต่เหตุผลหลักกลับเป็นเพราะนโยบายการสร้างสรรค์สิ่งใหม่อย่างเป็นระบบนี้ สามารถสร้างจิตสำนึกให้องค์กรในฐานะที่เป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงอีกทั้งยังทำให้ทั่วทั้งองค์กรมองเห็นว่าการเปลี่ยนแปลงนั้นคือโอกาสที่เกิดขึ้นมาใหม่
3 กับดักที่ผู้นำมักพลาด มีกับดัก 3 อย่างที่ผู้บริหารนำการเปลี่ยนแปลงมักจะพลั้งพลาด และควรหลีกเลี่ยง ได้แก่ 1.กับดักอันดับแรก คือ โอกาสในการสร้างนวัตกรรมที่ไม่สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมเชิงกลยุทธ์ที่เกิดขึ้น นวัตกรรมที่มีแนวโน้มประสบความสำเร็จ คือ นวัตกรรมที่ต้องสอดคล้องกับสภาพแวดล้อมที่เป็นอยู่ ไม่ว่าจะเป็นสภาพแวดล้อมทางประชากรศาสตร์ การเปลี่ยนแปลงในการกระจายรายได้ วิธีการที่องค์กรธุรกิจและลูกค้าของตนให้คำนิยามกับคำว่า ผลการดำเนินงาน ความสามารถในเชิงการแข่งขันในตลาดระดับโลก หรือสภาพแวดล้อมทางด้านการเมืองและเศรษฐกิจที่เห็นเกิดขึ้นจริง แต่โอกาสทั้งหลายที่ไม่สอดคล้องกับสภาพแวดล้อม ก็มักจะเรียกร้องความสนใจได้ดี เนื่องจากดูแล้วค่อนข้างสร้างสรรค์ ถึงแม้ว่าโอกาสเหล่านั้นไม่ได้จบลงด้วยความล้มเหลวเหมือนกับกรณีทั่วๆ ไป แต่บริษัทก็ต้องทุ่มความพยายามไม่ว่าจะอยู่ในรูปของเวลาหรือเงินทองไปเป็นจำนวนมาก
2.กับดักที่สอง คือ ความสับสนระหว่าง สิ่งแปลกใหม่ กับ นวัตกรรม สิ่งใดจะเป็นนวัตกรรมได้สิ่งนั้นจะต้องสามารถสร้างสรรค์คุณค่าเพิ่มได้ สิ่งแปลกใหม่นั้นสามารถได้เพียงอารมณ์ตื่นเต้นแปลกใหม่ แต่ผู้บริหารในปัจจุบันก็มักจะผิดพลาดซ้ำแล้วซ้ำเล่าจากการตัดสินใจสร้างสรรค์นวัตกรรมด้วยเหตุผลเดียว คือเบื่อที่จะทำในสิ่งเดิมๆ หรือผลิตสินค้าเดิมๆ วันแล้ววันเล่า บททดสอบสำหรับการสร้างสรรค์นวัตกรรม (เหมือนกับที่เราทดสอบเรื่อง คุณภาพ กัน) นั้นไม่ใช่คำถามที่ว่า บริษัทของเราชอบสินค้าใหม่นี้หรือไม่?
3.กับดักที่สาม คือ ความสับสนระหว่างการเคลื่อนไหวกับกิจกรรม โดยทั่วไปแล้วเมื่อสินค้า การบริการ หรือกระบวนการใดๆ ก็ตามไม่สามารถสร้างผลลัพธ์ตามที่ต้องการธุรกิจย่อมยกเลิกสิ่งเหล่านั้นหรือปรับเปลี่ยนอย่างเห็นได้ชัด นั่นคือ แสดงว่าผู้บริหารได้จัดระบบใหม่ให้องค์กร ซึ่งแน่นอนว่าย่อมเป็นสิ่งที่จำเป็นในองค์กร แต่การจัดระบบใหม่ให้องค์กรมาทีหลังกิจกรรม นั่นคือ เกิดขึ้นหลังจากที่องค์กรทราบแล้วว่า จะจัดระบบใหม่ให้กับสิ่งใด และด้วยวิธีใดและด้วยวิธีการอย่างไร ดังนั้น การจัดระบบใหม่ให้องค์กรโดยตัวของมันเองแล้วเป็นเพียงการเคลื่อนไหวไม่ใช่กิจกรรม จึงไม่สามารถใช้ทดแทนกิจกรรมขององค์กรได้
กับดักทั้ง 3 อย่างเหล่านี้เป็นสิ่งที่น่าสนใจตรงที่ผู้นำการเปลี่ยนแปลงมักจะติดกับดักอย่างใดอย่างหนึ่ง หรือทั้งหมดซ้ำแล้วซ้ำเล่า ทางเดียวที่จะหลีกเลี่ยงกับดักเหล่านี้ได้ หรือถ้าติดกับดักไปแล้วก็สามารถหลุดพ้นออกมาได้ คือ การแนะนำการเปลี่ยนแปลงเข้าสู่องค์กร
การเปลี่ยนแปลงและความต่อเนื่อง สถาบันต่างๆ ในรูปแบบดั้งเดิมถูกออกแบบมาเพื่อให้ดำเนินอย่างต่อเนื่อง สถาบันต่างๆ ที่มีอยู่ในปัจจุบันไม่ว่าจะเป็นธุรกิจ มหาวิทยาลัย โรงพยาบาล หรือโบสถ์ จึงควรเพิ่มความพยายามให้กับสถาบันของตนเพื่อเตรียมพร้อมรับการเปลี่ยนแปลงและเพื่อให้สามารถนำการเปลี่ยนแปลงเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงนั้นเป็นสิ่งที่อยู่กันตรงข้ามสถาบันในรูปแบบดั้งเดิม อย่างไรก็ตาม ผู้นำการเปลี่ยนแปลงคือ บุคคลที่ถูกออกแบบและหล่อหลอมมาเพื่อการเปลี่ยนแปลง และในขณะเดียวกันก็ต้องทราบถึงตำแหน่ง หรือจุดยืน หรือสถานภาพของตนในองค์กร ทราบว่าตนเองต้องทำงานกับใครบ้าง ทราบว่าตนสามารถคาดการณ์ หรือคาดหวังในสิ่งใดได้บ้าง ทราบถึงค่านิยมและกฎระเบียบขององค์กร บุคคลจะไม่สามารถปฏิบัติหน้าที่ของตนได้ ถ้าสภาพแวดล้อมที่เป็นอยู่เป็นสิ่งที่ไม่สามารถคาดการณ์ได้ ไม่สามารถทำความเข้าใจได้ หรือแม้แต่ไม่ทราบว่ามีลักษณะเป็นเช่นไร แต่ความต่อเนื่องก็มีความสำคัญต่อสภาพแวดล้อมขององค์กรเช่นกัน ในความเป็นจริงแล้ว เรากำลังเรียนรู้กันมากขึ้นเกี่ยวกับความสำคัญของความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยต่างๆ ในระยะยาว เพื่อให้องค์กรสามารถปรับเปลี่ยนตัวเองได้อย่างรวดเร็ว องค์กรควรสร้างความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิด และต่อเนื่องกับผู้จำหน่ายวัตถุดิบและคนกลางในช่องทางการจัดจำหน่าย โดยจะต้องคงไว้ซึ่ง บุคลิกภาพ ที่บ่งชี้ถึงเอกลักษณ์ขององค์กรในสายตาของลูกค้าและตลาด ทั้งนี้ สิ่งที่กล่าวมาทั้งหมดย่อมนำมาใช้ได้จริงกับทั้งองค์กรธุรกิจและองค์กรอื่นๆ ที่ไม่ใช่ธุรกิจ การเปลี่ยนแปลงและความต่อเนื่องจึงควรเป็นปัจจัยที่สนับสนุนกัน ไม่ใช่ปัจจัยที่ขัดแย้งกัน ยิ่งองค์กรที่มีการจัดโครงสร้างองค์กรเพื่อให้สามารถเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงได้มากเท่าไร องค์กรก็จะต้องสร้างความต่อเนื่องทั้งภายในและภายนอกให้กับตนเอง และต้องการสร้างสมดุลให้เกิดขึ้นระหว่างการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วกับความต่อเนื่องมากขึ้นเท่านั้น ในอนาคตการสร้าง และรักษาสมดุลระหว่างการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วกับความต่อเนื่อง ก็จะกลายเป็นประเด็นที่กล่าวถึงกันมากในการบริหารธุรกิจในอนาคตทั้งจากกลุ่มนักบริหาร และนักวิทยาการตลอดจนนักเขียนตำราด้านการบริหาร แต่ปัจจุบันองค์กรบางแห่งถูกจัดว่าเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงและได้เผชิญกับปัญหามากมาย โดยที่บางปัญหาก็ยังไม่ได้รับการแก้ไข
การสร้างอนาคต ข้อเท็จจริงประการหนึ่งที่เราพบเห็นได้ในประเทศที่พัฒนาแล้ว และบางทีอาจจะเป็นทั้งโลก คือ โลกเราเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงนับเป็นเวลาหลายปีมาแล้ว การเปลี่ยนแปลงด้านวิทยาการ หากแต่เป็นการเปลี่ยนแปลงด้านประชากรศาสตร์ การเมือง สังคม ปรัชญา และเหนืออื่นใด คือ การเปลี่ยนแปลงในระดับโลก ทฤษฎี และนโยบายเศรษฐกิจไม่ใช่เครื่องมือที่มีประสิทธิผลอีกต่อไป รวมทั้งทฤษฎีทางสังคมศาสตร์ก็จะไม่ปรากฏขึ้นในโลกนี้ด้วย เมื่อช่วงเวลานั้นแห่งการเปลี่ยนแปลงไปอีกหลายสิบปีต่อมา จึงจะมีการสร้างทฤษฎีใหม่ขึ้นมาอีกเพื่ออธิบายถึงเหตุการณ์ที่เกิดขึ้น แต่คงจะมีปัจจัยคงที่เกิดขึ้นไม่มากนักในระยะนั้น ความคิดที่พยายามจะปฏิเสธไม่ให้ความสนใจกับการเปลี่ยนแปลงและบอกกับตนเองว่า วันพรุ่งนี้ก็จะยังคงเหมือนวันวานที่ผ่านมานั้น ช่างเป็นเรื่องไร้สาระ อย่างไรก็ตาม สิ่งเหล่านี้จัดว่าเป็นตำแหน่งซึ่งสถาบันที่มีอยู่ ไม่ว่าจะเน้นองค์กรธุรกิจ หรือไม่ก็ตามพยายามสร้างขึ้นมา และที่สำคัญ ก็คือ มีแนวโน้มว่านโยบายต่างๆ มักถูกกำหนดขึ้นมาโดยสถาบันที่ประสบความสำเร็จสูงสุด ในช่วงก่อนที่จะมีการเปลี่ยนแปลงและสถาบันเหล่านี้เองที่มีโอกาสได้รับผลเสียจากภาพลวงตาที่ว่า วันพรุ่งนี้ก็ยังคงเหมือนกับวันวาน นั่นคือ เราค่อนข้างมั่นใจและพูดได้เต็มปากว่า จำนวนผู้นำการเปลี่ยนแปลงที่มีอยู่เป็นจำนวนมากในทุกสาขาของปัจจุบัน ไม่ว่าจะเป็นวงการธุรกิจ การศึกษา และสาธารณสุข นับจากต่อไปนี้อีก 30 ปี ควรจะมีรูปแบบที่เปลี่ยนแปลงไป แต่ความพยายามที่จะคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้เป็นสิ่งที่คาดการณ์ล่วงหน้าไม่ได้ มีนโยบายเดียวที่ดูเหมือนจะประสบความสำเร็จ คือ ความพยายามที่จะสร้างอนาคต แน่นอนการเปลี่ยนใดๆ ก็ตามควรจะสอดคล้องกับสภาพแวดล้อมที่เป็นอยู่ อย่างไรก็ตาม ภายใต้ข้อจำกัดต่างๆ อนาคตจึงเป็นสิ่งที่เปลี่ยนแปลงได้ง่าย และสามารถสร้างใหม่ได้ ความพยายามที่จะสร้างอนาคตค่อนข้างมีความเสี่ยงสูง แต่ก็เรียกว่ายังเสี่ยงน้อยกว่าการไม่ได้ทำอะไรเลย สัดส่วนความพยายามที่จะทำในสิ่งที่บทนี้เสนอแนะย่อมไม่ประสบผลสำเร็จ แต่ก็คาดว่าคงจะไม่มีใครทำเช่นนั้น ศูนย์เครือข่าย
ที่มา : http://www.pattani2.go.th/km/modules.php?name=News&file=article&sid=309
website อ่านเพิ่มเติม
http://www.siamhrm.com/?name=management
http://www.km.nida.ac.th/th/index.php?option=com_content&task=view&id=1&Itemid=2
ปีเตอร์ เอฟ.ดรัคเกอร์ ปรมาจารย์ด้านบริหารจัดการของโลก กล่าวว่า โลกในศตวรรษที่ 21 เป็นโลกแห่งการเปลี่ยนแปลงความมุ่งหวังของปีเตอร์ เอฟ.ดรัคเกอร์ ก็คือ ต้องการให้เราใคร่ครวญว่าความรู้ความสามารถที่ทุกคนมีอยู่ จะสามารถจัดการกับปัญหาที่ท้าทายที่ปรากฏอยู่ในหนังสือเล่มนี้ ที่มีชื่อว่า Management Challenge for the 21st Century/ การบริหารจัดการในศตวรรษ 21 เพื่อสร้างเป็นโอกาสให้กับองค์กรและตัวเราเองได้อย่างไร โดยเน้นหนักในเรื่องของการปฏิบัติโดยแท้เนื้อหาของหนังสือมี 6 หัวข้อหลัก คือ
1.แบบจำลองการบริหารแนวใหม่ 2.กลยุทธ์ : สิ่งใหม่ที่แน่นอนกว่า 3.ผู้นำการเปลี่ยนแปลง4.การเปลี่ยนแปลงด้านข้อมูลข่าวสาร 5.ผลิตภาพของแรงงานที่ใช้ความรู้ความสามารถในการทำงาน และ 6.การบริหารตนเองและต่อไปนี้ขอนำเสนอข้อความบางส่วนของหนังสือเล่มนี้ใคร….? คือ ผู้นำในยุคแห่งการเปลี่ยนแปลงในศตวรรษที่ 21 ในความหมายของปีเตอร์ เอฟ.ดรัคเกอร์ ซึ่งเขาได้กล่าวว่า ไม่ว่าใครก็ไม่สามารถบริหารการเปลี่ยนแปลงได้เพราะเราสามารถทำได้เพียงก้าวไปข้างหน้า เพื่อเตรียมพร้อมรับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น ในปัจจุบันไม่ค่อยมีใครพูดถึง การเอาชนะกระแสต่อต้านการเปลี่ยนแปลงซึ่งหัวข้อนี้ในอดีตเมื่อประมาณ 10-15 ปีมาแล้วเป็นที่นิยมกล่าวขานกันมาก ในตำรา และสัมมนาทางการบริหารทั่วไป ปัจจุบันทุกคนยอมรับกันดีว่า การเปลี่ยนแปลงนั้นเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ แต่มีความหมายอีกนัยหนึ่งว่าการเปลี่ยนแปลงนั้นเปรียบเสมือน ความตายและภาษีอากร เราอยากจะเลื่อนมันออกไปให้นานที่สุดเท่าที่จะทำได้ และไม่มีการเปลี่ยนแปลงครั้งใดที่เป็นเหตุการณ์น่าประทับใจแก่บุคคลทั่วไป แต่ในยุคของการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ เช่น ในยุคปัจจุบันการเปลี่ยนแปลงนั้นกลายเป็นบรรทัดฐานของสังคมไปเสียแล้ว แน่นอนมันย่อมสร้างความเจ็บปวดและความเสี่ยง และที่สำคัญ คือ การทำงานภายใต้สภาวะของการเปลี่ยนแปลงนั้น ต้องการการทุ่มเทอย่างมากทั้งกำลังกายและกำลังใจ แต่ถ้าองค์กรไม่ได้มองเห็นว่า คนมีภาระหน้าที่ที่จะต้องนำการเปลี่ยนแปลงแล้วล่ะก็ เชื่อว่า องค์กรนั้นๆ ไม่ว่าจะเป็นธุรกิจมหาวิทยาลัย โรงพยาบาล ฯลฯ จะไม่สามารถอยู่รอดได้
ดังนั้น ผู้บริหารในศตวรรษที่ 21 แล้ว สิ่งที่ท้าทายความสามารถของผู้บริหาร คือ ผู้บริหารสามารถนำพาองค์กรของตนให้อยู่ในฐานะผู้นำการเปลี่ยนแปลงได้หรือไม่ ผู้ทำการเปลี่ยนแปลงจะมองเห็นการเปลี่ยนแปลงว่าเป็นโอกาส ผู้นำการเปลี่ยนแปลงทราบวิธีการค้นหาการเปลี่ยนแปลงที่ถูกต้อง และทราบวิธีที่จะสร้างการเปลี่ยนแปลงอย่างมีประสิทธิผลทั้งจากภายนอกและภายในองค์กร ซึ่งสิ่งเหล่านี้ต้องการ 1.นโยบายการสร้างอนาคต 2.วิธีการอย่างเป็นระบบในการมองหา และคาดการณ์ถึงการเปลี่ยนแปลง3.วิธีที่ถูกต้องในการสร้างความคุ้นเคยกับการเปลี่ยนแปลงทั้งภายในและภายนอกองค์กร 4.นโยบายในการสร้างสมดุลระหว่างการเปลี่ยนแปลงกับความต่อเนื่อง
และปัจจัยทั้งสี่ประการข้างต้นนี่เองที่เป็นคุณสมบัติสำคัญของผู้นำการเปลี่ยนแปลง
การสร้างการเปลี่ยนแปลง นโยบายสุดท้ายสำหรับผู้นำการเปลี่ยนแปลงคือ การวางนโยบายเกี่ยวกับนวัตกรรมต่างๆ ขององค์กรอย่างมีระบบ หรือเป็นนโยบายเพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลงนั่นเอง นโยบายนี้เป็นสิ่งที่กำลังอยู่ในความสนใจขององค์กร และประชาชนทั่วไปในปัจจุบัน แต่ไม่ใช่นโยบายที่มีความสำคัญที่สุดต่อองค์กร นโยบายอย่างการยกเลิกกิจกรรม และการปรับปรุงองค์กรอย่างมีระบบ รวมทั้งการฉกฉวยโอกาสเพื่อสร้างความสำเร็จกลับเป็นนโยบายที่สามารถสร้างผลิตภาพได้ดีสำหรับองค์กรธุรกิจหลายแห่งทีเดียวและถ้าหากปราศจากนโยบายเหล่านี้ องค์กรก็ไม่สามารถตั้งความคาดหวังว่าจะเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จ จากการสร้างสรรค์สิ่งใหม่แก่อุตสาหกรรม แต่การจะเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จได้นั้น องค์กรธุรกิจจำเป็นต้องมีนโยบายที่เรียกว่า การสร้างสรรค์สิ่งใหม่อย่างเป็นระบบ และเหตุผลหลักในเรื่องนี้ไม่จำเป็นว่าต้องเป็น เพราะผู้นำการเปลี่ยนแปลงคือ ผู้ที่ต้องสร้างสรรค์สิ่งใหม่เข้าสู่สังคมและอุตสาหกรรม ถึงแม้ว่าพวกเขาจะได้สร้างสรรค์สิ่งใหม่จริง แต่เหตุผลหลักกลับเป็นเพราะนโยบายการสร้างสรรค์สิ่งใหม่อย่างเป็นระบบนี้ สามารถสร้างจิตสำนึกให้องค์กรในฐานะที่เป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงอีกทั้งยังทำให้ทั่วทั้งองค์กรมองเห็นว่าการเปลี่ยนแปลงนั้นคือโอกาสที่เกิดขึ้นมาใหม่
3 กับดักที่ผู้นำมักพลาด มีกับดัก 3 อย่างที่ผู้บริหารนำการเปลี่ยนแปลงมักจะพลั้งพลาด และควรหลีกเลี่ยง ได้แก่ 1.กับดักอันดับแรก คือ โอกาสในการสร้างนวัตกรรมที่ไม่สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมเชิงกลยุทธ์ที่เกิดขึ้น นวัตกรรมที่มีแนวโน้มประสบความสำเร็จ คือ นวัตกรรมที่ต้องสอดคล้องกับสภาพแวดล้อมที่เป็นอยู่ ไม่ว่าจะเป็นสภาพแวดล้อมทางประชากรศาสตร์ การเปลี่ยนแปลงในการกระจายรายได้ วิธีการที่องค์กรธุรกิจและลูกค้าของตนให้คำนิยามกับคำว่า ผลการดำเนินงาน ความสามารถในเชิงการแข่งขันในตลาดระดับโลก หรือสภาพแวดล้อมทางด้านการเมืองและเศรษฐกิจที่เห็นเกิดขึ้นจริง แต่โอกาสทั้งหลายที่ไม่สอดคล้องกับสภาพแวดล้อม ก็มักจะเรียกร้องความสนใจได้ดี เนื่องจากดูแล้วค่อนข้างสร้างสรรค์ ถึงแม้ว่าโอกาสเหล่านั้นไม่ได้จบลงด้วยความล้มเหลวเหมือนกับกรณีทั่วๆ ไป แต่บริษัทก็ต้องทุ่มความพยายามไม่ว่าจะอยู่ในรูปของเวลาหรือเงินทองไปเป็นจำนวนมาก
2.กับดักที่สอง คือ ความสับสนระหว่าง สิ่งแปลกใหม่ กับ นวัตกรรม สิ่งใดจะเป็นนวัตกรรมได้สิ่งนั้นจะต้องสามารถสร้างสรรค์คุณค่าเพิ่มได้ สิ่งแปลกใหม่นั้นสามารถได้เพียงอารมณ์ตื่นเต้นแปลกใหม่ แต่ผู้บริหารในปัจจุบันก็มักจะผิดพลาดซ้ำแล้วซ้ำเล่าจากการตัดสินใจสร้างสรรค์นวัตกรรมด้วยเหตุผลเดียว คือเบื่อที่จะทำในสิ่งเดิมๆ หรือผลิตสินค้าเดิมๆ วันแล้ววันเล่า บททดสอบสำหรับการสร้างสรรค์นวัตกรรม (เหมือนกับที่เราทดสอบเรื่อง คุณภาพ กัน) นั้นไม่ใช่คำถามที่ว่า บริษัทของเราชอบสินค้าใหม่นี้หรือไม่?
3.กับดักที่สาม คือ ความสับสนระหว่างการเคลื่อนไหวกับกิจกรรม โดยทั่วไปแล้วเมื่อสินค้า การบริการ หรือกระบวนการใดๆ ก็ตามไม่สามารถสร้างผลลัพธ์ตามที่ต้องการธุรกิจย่อมยกเลิกสิ่งเหล่านั้นหรือปรับเปลี่ยนอย่างเห็นได้ชัด นั่นคือ แสดงว่าผู้บริหารได้จัดระบบใหม่ให้องค์กร ซึ่งแน่นอนว่าย่อมเป็นสิ่งที่จำเป็นในองค์กร แต่การจัดระบบใหม่ให้องค์กรมาทีหลังกิจกรรม นั่นคือ เกิดขึ้นหลังจากที่องค์กรทราบแล้วว่า จะจัดระบบใหม่ให้กับสิ่งใด และด้วยวิธีใดและด้วยวิธีการอย่างไร ดังนั้น การจัดระบบใหม่ให้องค์กรโดยตัวของมันเองแล้วเป็นเพียงการเคลื่อนไหวไม่ใช่กิจกรรม จึงไม่สามารถใช้ทดแทนกิจกรรมขององค์กรได้
กับดักทั้ง 3 อย่างเหล่านี้เป็นสิ่งที่น่าสนใจตรงที่ผู้นำการเปลี่ยนแปลงมักจะติดกับดักอย่างใดอย่างหนึ่ง หรือทั้งหมดซ้ำแล้วซ้ำเล่า ทางเดียวที่จะหลีกเลี่ยงกับดักเหล่านี้ได้ หรือถ้าติดกับดักไปแล้วก็สามารถหลุดพ้นออกมาได้ คือ การแนะนำการเปลี่ยนแปลงเข้าสู่องค์กร
การเปลี่ยนแปลงและความต่อเนื่อง สถาบันต่างๆ ในรูปแบบดั้งเดิมถูกออกแบบมาเพื่อให้ดำเนินอย่างต่อเนื่อง สถาบันต่างๆ ที่มีอยู่ในปัจจุบันไม่ว่าจะเป็นธุรกิจ มหาวิทยาลัย โรงพยาบาล หรือโบสถ์ จึงควรเพิ่มความพยายามให้กับสถาบันของตนเพื่อเตรียมพร้อมรับการเปลี่ยนแปลงและเพื่อให้สามารถนำการเปลี่ยนแปลงเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงนั้นเป็นสิ่งที่อยู่กันตรงข้ามสถาบันในรูปแบบดั้งเดิม อย่างไรก็ตาม ผู้นำการเปลี่ยนแปลงคือ บุคคลที่ถูกออกแบบและหล่อหลอมมาเพื่อการเปลี่ยนแปลง และในขณะเดียวกันก็ต้องทราบถึงตำแหน่ง หรือจุดยืน หรือสถานภาพของตนในองค์กร ทราบว่าตนเองต้องทำงานกับใครบ้าง ทราบว่าตนสามารถคาดการณ์ หรือคาดหวังในสิ่งใดได้บ้าง ทราบถึงค่านิยมและกฎระเบียบขององค์กร บุคคลจะไม่สามารถปฏิบัติหน้าที่ของตนได้ ถ้าสภาพแวดล้อมที่เป็นอยู่เป็นสิ่งที่ไม่สามารถคาดการณ์ได้ ไม่สามารถทำความเข้าใจได้ หรือแม้แต่ไม่ทราบว่ามีลักษณะเป็นเช่นไร แต่ความต่อเนื่องก็มีความสำคัญต่อสภาพแวดล้อมขององค์กรเช่นกัน ในความเป็นจริงแล้ว เรากำลังเรียนรู้กันมากขึ้นเกี่ยวกับความสำคัญของความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยต่างๆ ในระยะยาว เพื่อให้องค์กรสามารถปรับเปลี่ยนตัวเองได้อย่างรวดเร็ว องค์กรควรสร้างความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิด และต่อเนื่องกับผู้จำหน่ายวัตถุดิบและคนกลางในช่องทางการจัดจำหน่าย โดยจะต้องคงไว้ซึ่ง บุคลิกภาพ ที่บ่งชี้ถึงเอกลักษณ์ขององค์กรในสายตาของลูกค้าและตลาด ทั้งนี้ สิ่งที่กล่าวมาทั้งหมดย่อมนำมาใช้ได้จริงกับทั้งองค์กรธุรกิจและองค์กรอื่นๆ ที่ไม่ใช่ธุรกิจ การเปลี่ยนแปลงและความต่อเนื่องจึงควรเป็นปัจจัยที่สนับสนุนกัน ไม่ใช่ปัจจัยที่ขัดแย้งกัน ยิ่งองค์กรที่มีการจัดโครงสร้างองค์กรเพื่อให้สามารถเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงได้มากเท่าไร องค์กรก็จะต้องสร้างความต่อเนื่องทั้งภายในและภายนอกให้กับตนเอง และต้องการสร้างสมดุลให้เกิดขึ้นระหว่างการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วกับความต่อเนื่องมากขึ้นเท่านั้น ในอนาคตการสร้าง และรักษาสมดุลระหว่างการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วกับความต่อเนื่อง ก็จะกลายเป็นประเด็นที่กล่าวถึงกันมากในการบริหารธุรกิจในอนาคตทั้งจากกลุ่มนักบริหาร และนักวิทยาการตลอดจนนักเขียนตำราด้านการบริหาร แต่ปัจจุบันองค์กรบางแห่งถูกจัดว่าเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงและได้เผชิญกับปัญหามากมาย โดยที่บางปัญหาก็ยังไม่ได้รับการแก้ไข
การสร้างอนาคต ข้อเท็จจริงประการหนึ่งที่เราพบเห็นได้ในประเทศที่พัฒนาแล้ว และบางทีอาจจะเป็นทั้งโลก คือ โลกเราเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงนับเป็นเวลาหลายปีมาแล้ว การเปลี่ยนแปลงด้านวิทยาการ หากแต่เป็นการเปลี่ยนแปลงด้านประชากรศาสตร์ การเมือง สังคม ปรัชญา และเหนืออื่นใด คือ การเปลี่ยนแปลงในระดับโลก ทฤษฎี และนโยบายเศรษฐกิจไม่ใช่เครื่องมือที่มีประสิทธิผลอีกต่อไป รวมทั้งทฤษฎีทางสังคมศาสตร์ก็จะไม่ปรากฏขึ้นในโลกนี้ด้วย เมื่อช่วงเวลานั้นแห่งการเปลี่ยนแปลงไปอีกหลายสิบปีต่อมา จึงจะมีการสร้างทฤษฎีใหม่ขึ้นมาอีกเพื่ออธิบายถึงเหตุการณ์ที่เกิดขึ้น แต่คงจะมีปัจจัยคงที่เกิดขึ้นไม่มากนักในระยะนั้น ความคิดที่พยายามจะปฏิเสธไม่ให้ความสนใจกับการเปลี่ยนแปลงและบอกกับตนเองว่า วันพรุ่งนี้ก็จะยังคงเหมือนวันวานที่ผ่านมานั้น ช่างเป็นเรื่องไร้สาระ อย่างไรก็ตาม สิ่งเหล่านี้จัดว่าเป็นตำแหน่งซึ่งสถาบันที่มีอยู่ ไม่ว่าจะเน้นองค์กรธุรกิจ หรือไม่ก็ตามพยายามสร้างขึ้นมา และที่สำคัญ ก็คือ มีแนวโน้มว่านโยบายต่างๆ มักถูกกำหนดขึ้นมาโดยสถาบันที่ประสบความสำเร็จสูงสุด ในช่วงก่อนที่จะมีการเปลี่ยนแปลงและสถาบันเหล่านี้เองที่มีโอกาสได้รับผลเสียจากภาพลวงตาที่ว่า วันพรุ่งนี้ก็ยังคงเหมือนกับวันวาน นั่นคือ เราค่อนข้างมั่นใจและพูดได้เต็มปากว่า จำนวนผู้นำการเปลี่ยนแปลงที่มีอยู่เป็นจำนวนมากในทุกสาขาของปัจจุบัน ไม่ว่าจะเป็นวงการธุรกิจ การศึกษา และสาธารณสุข นับจากต่อไปนี้อีก 30 ปี ควรจะมีรูปแบบที่เปลี่ยนแปลงไป แต่ความพยายามที่จะคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้เป็นสิ่งที่คาดการณ์ล่วงหน้าไม่ได้ มีนโยบายเดียวที่ดูเหมือนจะประสบความสำเร็จ คือ ความพยายามที่จะสร้างอนาคต แน่นอนการเปลี่ยนใดๆ ก็ตามควรจะสอดคล้องกับสภาพแวดล้อมที่เป็นอยู่ อย่างไรก็ตาม ภายใต้ข้อจำกัดต่างๆ อนาคตจึงเป็นสิ่งที่เปลี่ยนแปลงได้ง่าย และสามารถสร้างใหม่ได้ ความพยายามที่จะสร้างอนาคตค่อนข้างมีความเสี่ยงสูง แต่ก็เรียกว่ายังเสี่ยงน้อยกว่าการไม่ได้ทำอะไรเลย สัดส่วนความพยายามที่จะทำในสิ่งที่บทนี้เสนอแนะย่อมไม่ประสบผลสำเร็จ แต่ก็คาดว่าคงจะไม่มีใครทำเช่นนั้น ศูนย์เครือข่าย
ที่มา : http://www.pattani2.go.th/km/modules.php?name=News&file=article&sid=309
website อ่านเพิ่มเติม
http://www.siamhrm.com/?name=management
http://www.km.nida.ac.th/th/index.php?option=com_content&task=view&id=1&Itemid=2
Subscribe to:
Posts (Atom)
